La logistica, agendo da connettore tra i differenti anelli della supply chain è, o dovrebbe essere, per sua stessa natura collaborativa. Nel concreto, però, quando si può davvero parlare di logistica collaborativa? Quali vantaggi può abilitare l’approccio collaborativo in ambito logistico e quali strumenti sono richiesti per l’attuazione?
In un settore dove efficienza e sostenibilità non sono più opzioni ma necessità, la logistica collaborativa viene spesso indicata come la risposta. Ma quanto è realmente diffusa nelle nostre aziende? Quali opportunità sta generando? E soprattutto: quali ostacoli ne frenano ancora l’adozione?
In collaborazione con Richmond Italia, abbiamo interrogato i professionisti del settore per andare oltre le sensazioni di pancia e fotografare lo stato dell’arte della collaborazione logistica in Italia. Vi presentiamo cosa abbiamo scoperto, commentando le evidenze emerse, integrandone la lettura con l’esperienza e le opinioni di Massimo Marciani, Presidente Freight Leaders Council e Segretario Generale di Osservatorio TCR, e Alberto Spinelli, Logistics e S&OP Manager di Latteria Soresina e membro del Consiglio direttivo di OTCR.
Che cos’è davvero la logistica collaborativa?
Partendo dai risultati della survey, che ha coinvolto un centinaio di stakeholders della catena logistica, la prima riflessione su cui soffermarsi è che non è possibile – né sarebbe corretto – formulare una definizione univoca di “logistica collaborativa” perché questo approccio abbraccia esperienze diverse, tutte di valore dal momento che sono orientate alla condivisione di obiettivi per un vantaggio comune. “Oggi la parola collaborazione è un termine sempre più diffuso, direi quasi abusato”, premette, Alberto Spinelli, “per ritrovarne il senso più autentico vorrei allora rifarmi ad Aristotele. Il filosofo greco per spiegare il concetto di collaborazione lo accosta all’amicizia che declina in tre modi: l’amicizia più alta, quella virtuosa legata all’amore e ai sentimenti – e che quindi non penso riguardi la nostra indagine! – l’amicizia per il piacere, che è la classica amicizia di chi tifa insieme una squadra di calcio o partecipa a un club del libro, ed è quindi legata più che altro al tempo libero e allo svago. Poi c’è il terzo tipo di amicizia che è proprio quella che calza col termine di collaborazione è l’amicizia per utilità. Un patto tra persone – e quindi anche tra aziende – per raggiungere un obiettivo comune. Una partnership, ossia una vera collaborazione, è quell’amicizia alla pari, dove nessuno prevarica sull’altro. Un’amicizia dove si supera il concetto di cliente-fornitore per stabilire obiettivi comuni. E quali sono gli obiettivi della supply chain? Gli stessi per tutti! È importante partire da questa consapevolezza. Sono principalmente due: fare efficienza lungo la filiera, eliminando tutto ciò che non ha valore aggiunto, in modo da dare a tutti (a tutti!) la possibilità di avere dei margini, e assicurare il servizio. Quindi la collaborazione è un’amicizia, è un patto per raggiungere degli obiettivi concreti”.
Collaborazione orizzontale o verticale?
Come si concretizza la collaborazione a livello strategico? Tra i rispondenti alla survey le formule più efficaci e diffuse di collaborazione emergono – quasi a pari merito – essere la collaborazione verticale, che integra al meglio differenti attori lungo la supply chain, e la collaborazione orizzontale che si avvera tra competitor. Ma come è possibile una collaborazione di valore tra realtà in diretta concorrenza? “In logistica una collaborazione tra competitor appare subito come un paradosso”, ammette Massimo Marciani, “ma proviamo ad analizzare un esempio da un differente settore: quello bancario. Torniamo con la memoria a quando si è passati dagli assegni al bancomat, ossia siamo passati dalla la necessità di andare in banca fisicamente presso uno sportello per richiedere un servizio, firmare un pezzo di carta e ritirare del denaro a poterlo fare in maniera autonoma. Si tenga presente che le banche sono dei competitor totali: vendono tutte lo stesso prodotto che sono i soldi e che sono uguali per tutti. Quindi non c’è differenza di prodotto, c’è solo differenza di servizio. E questo diciamo rende più aspra la competizione fra le banche stesse. All’avvento del bancomat le banche cosa facevano? Inizialmente sostenevano che il valore fondante era avere tanti sportelli bancomat perché i soldi si potevano prendere soltanto dalla propria banca. Per le altre banche c’era un sovrapprezzo. Questa attività di competizione fortissima sulla presenza del territorio è andata avanti per qualche anno, dopodiché le banche si sono rese conto che da soli non ce l’avrebbero fatta a mantenere quel livello di servizio capillare che volevano i cittadini. E quindi che cosa hanno fatto? Hanno creato una rete di sportelli bancomat come quelli che conosciamo oggi, in cui voi potete prendere i soldi su qualsiasi tipo di sportello, su qualsiasi tipo di banca. Hanno così tolto dalla loro competizione un servizio che è diventato un asset, concentrandosi sul proprio business. Ecco, questo concetto in logistica ancora è difficile da comprendere. Pensiamo quanti asset potrebbero essere condivisi in logistica, con vantaggi per tutti e costi ridotti”.
Francesca Saporiti
Estratto dell’articolo pubblicato completo nel numero di Novembre 2025 de Il Giornale della Logistica
