Quattro chiacchiere con Marco Lacastellana, COO di Meat&Doria: logistica, da vincolo a volano

Viviamo in un contesto geopolitico molto instabile, e l’automotive è tra le filiere più esposte. Come legge le disruptions sul mercato in questo momento?

I fenomeni che hanno scosso l’intera supply chain dell’auto, soprattutto dall’Asia, oggi si sono attenuati oppure sono diventati strutturali e, quindi, più gestibili. Per Meat&Doria, le importazioni via mare dall’Asia rappresentano una quota importante rispetto al totale: si tratta di un traffico fondamentale per la nostra attività, ma al momento non registriamo ripercussioni, perché abbiamo progressivamente ricalibrato i tempi di transito nel sistema di pianificazione della domanda. Dopo essersi allungati durante gli shock più duri, i tempi di approvvigionamento si sono ridotti, pur restando superiori al passato. Abbiamo adeguato le scorte e aggiornato i parametri di pianificazione: questo ci ha permesso di contenere i ritardi e migliorare il livello di servizio.

 

Quindi è tutto sotto controllo?

Il mercato cinese non è mai del tutto immune da shock: possono verificarsi variazioni nei tempi di approvvigionamento, anche con poco preavviso. Noi reagiamo tempestivamente, grazie a scorte di sicurezza e di ciclo che ci permettono di assorbire questi ritardi. C’è poi il tema dei costi: la situazione a Hormuz ha inciso sui noli e sui supplementi per il carburante, che sono aumentati senza però raggiungere i livelli della crisi di Suez o della pandemia. Al momento, la situazione resta sotto controllo.

Finalmente un momento per tirare il fiato dopo un rapido susseguirsi di crisi?

Una crisi continua: ormai la chiamiamo così. Dalla pandemia siamo passati al blocco di Suez con l’Ever Given, alla guerra in Ucraina, al conflitto israelo-palestinese e alle tensioni su Taiwan e sui semiconduttori, fino all’attuale crisi di Hormuz. Ogni fase ci ha insegnato qualcosa e ci ha spinto a diversificare, a usare di più i dati e a prendere decisioni più rapidamente.

Le crisi passate, in un certo senso, vi hanno allenati…

In realtà, queste innovazioni si inseriscono in un percorso avviato con il mio ingresso in azienda. Siamo partiti dall’introduzione del WMS EasyStor di SSI Schäfer Incas in magazzino, per poi adottare mezzi di movimentazione più evoluti, come i commissionatori Jungheinrich con Lager Navigation, integrati con il nostro ERP. A questo si è affiancata la creazione di un vero e proprio team supply chain. Prima, un unico ufficio acquisti si occupava di tutto: prodotto, negoziazioni, ordini e importazioni. Abbiamo poi riorganizzato queste attività in team distinti, ciascuno con competenze e responsabilità specifiche.

Una serie di primi passi importanti, e poi?

Dopo la fase più acuta della pandemia, abbiamo introdotto il sistema di demand planning Colibrì e l’MRP jGalileo. Successivamente, con il supporto della società di consulenza Simco, abbiamo avviato una riprogettazione completa del layout del magazzino. Il lavoro ci ha portato a individuare in AutoStore la soluzione tecnologica più adatta alle nostre esigenze e a mettere in funzione un impianto dotato di strutture antisismiche, cassette e robot per lo stoccaggio e il prelievo automatizzati.

In seguito, abbiamo ampliato l’impianto, aumentando la superficie automatizzata, il numero di cassette e la flotta di robot. Oggi AutoStore gestisce la gran parte delle righe d’ordine prelevate ogni giorno, segnando il passaggio da un modello «uomo alla merce» a uno «merce all’uomo».

Si parla spesso di scalabilità e apertura al cambiamento, ma voi siete stati rapidissimi nel concretizzare

Conoscevamo già tutti gli attori coinvolti: l’integratore Swisslog, i consulenti Simco e il nostro team interno avevano lavorato insieme alla prima installazione. Inoltre, si erano ridotti i lunghi tempi di approvvigionamento di materiali come plastica e alluminio che avevano caratterizzato il periodo successivo alla pandemia. Questo ci ha permesso di completare rapidamente l’iter contrattuale e l’installazione, senza interrompere l’attività, grazie alla ridondanza prevista nella progettazione del sistema. Il risultato è stato un netto aumento della produttività: ogni postazione gestisce oggi molte più righe di prelievo all’ora rispetto alla raccolta manuale, con la possibilità di attivare ulteriori postazioni per accompagnare la crescita.

Dopo il magazzino, avete risalito la catena del dato e lavorato sulla pianificazione

Sì, il sistema precedente non rispondeva pienamente alle nostre esigenze. Abbiamo quindi avviato una gara tra diversi fornitori e scelto Slimstock. La soluzione è entrata in funzione prima dell’estate dello scorso anno ed è oggi in fase di consolidamento. Ci ha già permesso di ridurre sensibilmente il valore delle scorte, migliorando al contempo il livello di servizio. L’obiettivo ora è proseguire in questa direzione, ottimizzando le giacenze e riducendo il capitale immobilizzato in magazzino.

Il tema delle scorte è un punto chiave della vostra strategia logistica

Esatto, e su questo fronte abbiamo in cantiere un progetto ancora più ambizioso, che coinvolge il nostro network distributivo. L’obiettivo è rendere la gestione delle scorte sempre più integrata, migliorando il coordinamento dei rifornimenti e la visibilità sulle disponibilità lungo tutta la rete. Stiamo lavorando con Slimstock a un modello che ci permetta di automatizzare alcune attività di pianificazione, riducendo i passaggi manuali e rendendo i processi più rapidi e precisi. Un’evoluzione importante per migliorare ulteriormente il servizio e ottimizzare le scorte.

Qual è il ruolo dei mercati esteri nella vostra crescita e come affrontate una concorrenza sempre più intensa?

In questa fase, il mercato italiano non sta vivendo un momento particolarmente brillante e la crescita è trainata soprattutto dalle attività estere. Siamo presenti in numerosi Paesi, con risultati che variano molto da mercato a mercato, in un contesto di concorrenza sempre più intensa. Per rafforzare la nostra posizione continuiamo a investire sul servizio.

Il percorso di trasformazione tecnologica che ha descritto richiede competenze nuove. Come le avete costruite?

Fin dal primo progetto WMS ci siamo affiancati a un consulente che ci accompagnasse nel percorso, trasferendo al team competenze di project management. Abbiamo individuato da subito un gruppo di progetto e i key user, con l’obiettivo di sviluppare e consolidare le competenze tecnologiche all’interno dell’azienda. Oggi possiamo contare su una squadra preparata a intervenire in caso di problemi e su accordi con i fornitori che definiscono i livelli di assistenza. A questo si affianca una formazione continua: corsi sulla supply chain, masterclass con i partner, webinar e convegni. In un ambito così tecnico, l’aggiornamento delle persone è fondamentale.

E le persone in magazzino, come sono cambiate?

È stato un vero salto di qualità, anche per le persone. Il lavoro in magazzino si è evoluto: oggi gli operatori utilizzano palmari, tablet e monitor touch, interagiscono con il WMS e con il software di AutoStore e hanno sviluppato competenze per intervenire anche su impianti complessi. Il magazzino, che in passato rappresentava un limite alla nostra crescita, oggi è diventato un fattore abilitante: grazie all’automazione gestiamo con fluidità i volumi di ordini in arrivo e abbiamo la capacità di sostenere un’ulteriore espansione.

Con un risultato così, cosa resta ancora da affrontare?

Per sostenere la crescita dei volumi abbiamo riorganizzato i flussi e la distribuzione delle scorte, alleggerendo il magazzino dedicato alle spedizioni. Rifornimenti frequenti e una pianificazione puntuale ci permettono di mantenere le giacenze interne su livelli ottimizzati, garantendo continuità operativa e un servizio efficiente.

Francesca Saporiti

Estratto dell’articolo pubblicato completo sul numero di Settembre 2026 de Il Giornale della Logistica