Quattro chiacchiere con Alice Arduini, Founder & CEO di Alix International: la responsabilità è un privilegio

 

 

Ha appena finito di leggere un libro su Michele Ferrero. Cosa l’ha colpita?

La visione imprenditoriale prima di tutto e l’idea che esistano due categorie di imprenditori: i missionari e i mercenari. Io mi sento molto vicina a chi vede nell’imprenditoria una missione sociale prima ancora che economica. Nella mia quotidianità questo significa cercare i talenti, coltivarli, farli sbocciare nel tempo con percorsi di crescita. Parlo soprattutto di giovani che si sono ritrovati persi, in cerca non di un’occupazione, ma di una strada, un futuro dove investire tempo e passione.

 

Come si traduce concretamente questa idea di “restituire”?

Il giving back è importante e in Alix reinvestiamo l’utile in progetti sul territorio: donazioni, sponsorizzazioni di squadre giovanili – penso ai ragazzini di dieci anni della squadra di calcio del mio paese che non avevano nemmeno la divisa – attività di riqualificazione di spazi condivisi, eventi che avvicinano i giovani alla musica, una mostra d’arte a Milano. Al di là del grande investimento di brand che facciamo nel calcio (con la sponsorship di Como 1907), queste citate sono iniziative diverse: nascono dall’ascolto, non da un piano di marketing. Se qualcuno mi parla di un progetto in cui crede, io ascolto e, se posso, do il mio contributo. Credo che questo rinsaldi anche la relazioni di lavoro: con molti clienti si crea quasi un’amicizia, mi chiamano anche solo per confrontarsi.

 E le persone che lavorano con lei? Come si diventa parte di Alix?

Non serve necessariamente una qualifica per entrare, ma certamente la conoscenza della lingua inglese è fondamentale. Ci sono posizioni aperte anche a chi non sa nulla del settore, ma ha voglia di imparare e nella prima settimana di lavoro “i nuovi” li affianco io nella formazione. È importante che ogni persona in azienda sappia fare tutto – quotare, gestire la parte operativa e l’amministrazione – perché la passione e l’entusiasmo dei giovani sono impossibili da ritrovare in età adulta: è l’età in cui bisogna spingerli e farli crescere davvero, con piani di crescita dedicati e concreti.

Cinque anni fa era sola. Oggi siete diciassette persone, senza soci né finanziamenti esterni. Come si costruisce così, in un settore dove l’esposizione finanziaria è importante?

Sono partita nel 2021, l’anno più difficile per iniziare un’impresa: i noli mare arrivavano a 14mila dollari a container. Non ho mai chiesto un finanziamento, non c’è nessun finanziatore occulto dietro Alix. La verità è semplice: i miei clienti hanno iniziato a pagarmi in anticipo, perché mi conoscevano da prima e volevano aiutarmi. Ancora prima hanno creduto in me gli agenti cinesi, con cui lavoro da quindici anni, mi hanno dato da subito 30-60 giorni di credito – cosa piuttosto rara – perché avevano visto come lavoravo e mi hanno dato fiducia.

Il primo anno è sempre il più duro. Come lo ha superato?

Non ho preso stipendio per sei mesi. Il cash flow è la parte più difficile della vita di un’azienda: se dai 60 giorni di credito a un cliente e devi pagare a 30, arriva un momento in cui la liquidità va in crisi e si soffre. Bisogna pianificare bene e non avere paura. Dopo tre anni – mille giorni, mi diceva un amico indiano – ho iniziato a respirare. Oggi, al quinto anno, è arrivato il momento di strutturarsi.

La forza di Alix è anche nella rete di agenti con cui è in relazione in tutto il mondo. Come si crea e si consolida una simile rete?

Per noi la qualità è tutto, e in questo settore sono le persone a fare la differenza, non le aziende. Se la nostra referente cinese che sappiamo essere bravissima cambia azienda, noi seguiamo lei, perché sappiamo come lavora. Andiamo dove c’è qualità altissima, e se c’è qualcosa da correggere ne parliamo apertamente. È un rapporto di fiducia reciproca: quando tendi la mano a qualcuno e lo aiuti, quella persona si ricorda e conquisti la sua stima nel tempo.

Ci sono mercati su cui state investendo adesso in questa logica di espansione?

Il Sud America, con investimenti importanti in viaggi: è un territorio con un potenziale enorme. E sicuramente l’Africa e l’India, sempre più in crescita. Sono mercati dove dobbiamo imparare a muoverci in modo capillare, dentro culture molto diverse tra loro, ma il principio resta lo stesso: offri una soluzione vera, subito, e crei una relazione che cresce e porta valore nel tempo.

C’è un episodio in cui questa fiducia reciproca è stata messa davvero alla prova?

Durante il Covid ho avuto l’idea di importare mascherine e respiratori, quando in Italia non se ne trovavano. È stata la mia agente cinese a fare tutto: ha trovato la fabbrica, controllato le certificazioni, anticipato i soldi alla produzione, dato credito a me. In Italia il mio operatore doganale si aggiornava ogni giorno su disposizioni che cambiavano in tempo reale. Ricordo una notte a Malpensa, ad aspettare lo scarico di un charter di respiratori per gli ospedali, con il cliente accanto a me. È stato emozionante: quei respiratori hanno salvato vite. Nel nostro piccolo, contribuisci alla società: chiaramente c’è il profitto, non siamo una no profit, ma c’è anche una parte sociale importante.

Lei viaggia moltissimo. Alcuni suoi colleghi spedizionieri le dicono che dovrebbe essere lei, sempre, il volto internazionale dell’azienda.

È vero, i clienti sanno che dietro Alix sono io, che sono presente nella risoluzione dei problemi. Negli ultimi anni sto notando però che faccio più fatica non tanto a viaggiare quanto ad abbracciare le nuove generazioni: nel nostro settore stanno iniziando a viaggiare anche i giovani, soprattutto dall’Asia — i cinesi in particolare non mandano più solo i capi, mandano ragazzi giovani e talentuosi. Io rispondo mandando i miei, e lì nasce altro lavoro: è un’occasione di crescita per la squadra, ma anche un passaggio obbligato. Non puoi restare da sola per sempre.

In tutti questi viaggi, che cosa ha imparato sulle culture con cui lavora?

All’inizio alcune differenze culturali mi urtavano: l’indiano che sollecita di continuo su WhatsApp, il cinese che è bianco o nero, senza sfumature. In Medio Oriente, più volte, ho avuto conferma di un pregiudizio verso le donne, anche solo aprendo una mail. Nella mia azienda non ci sono titoli nelle firme: solo nome e cognome, nessun “CEO”, nessun “responsabile”. Molti non sanno con chi stanno parlando, e a volte sorrido pensando: stai scrivendo proprio alla persona che deciderà se lavorare con te. I viaggi mi hanno tolto la paura di confrontarmi con chiunque.

Con Hormuz e Suez sempre più critici, tra dazi e conflitti, come cambia il vostro lavoro quotidiano?

La geopolitica oggi incide quanto il Covid, forse di più: chiusure di stretti, dazi, conflitti che spostano le rotte. Però ho imparato una cosa, in cinque anni: le merci trovano sempre una strada. Proprio adesso che Hormuz è un nodo critico, sta ripartendo con forza la via ferroviaria della Cina verso l’Europa, quella che per anni si annunciava e poi si fermava per problemi di dogana ad ogni confine, treni fermi per le condizioni climatiche. Oggi invece viaggiano treni a due piani, carichi pieni. La nostra forza “da piccoli”, in questo scenario, è la flessibilità: decido io, in fretta, mentre i grandi gruppi hanno procedure e uffici periferici che allungano i tempi nelle decisioni.

Non tutti gli spedizionieri viaggiano così tanto per prendersi l’export. Qual è la barriera?

È uno scoglio culturale che ci portiamo dietro da anni, calcificatosi con l’abitudine delle nostre aziende di vendere ex-works. Chi include il trasporto in fattura (con il C&F o CIF) aumenta fatturato e margine, perché puoi fare mark-up sul trasporto. Con i noli attuali, soprattutto verso il Medio Oriente, un’azienda che decidesse di gestire anche il trasporto raddoppierebbe il fatturato. Il rovescio della medaglia è che qualcuno ti chiede sempre dov’è la merce, quando arriva: serve un’interfaccia, ma in molti casi quella persona già esiste in azienda. È solo una mentalità che fatica a superarsi, una paura della responsabilità e pigrizia nella gestione dei flussi merce.

Francesca Saporiti

Estratto dell’articolo pubblicato completo nel numero di Luglio-Agosto 2026 de Il Giornale della Logistica