Quattro chiacchiere con Valentina Labate, Direttore Strategia e Pianificazione di PittaRosso e Scarpe&Scarpe: tener salda la bussola

In PittaRosso si è avverata un’evoluzione organizzativa della funzione logistica che, a mio avviso, dice molto di come l’azienda concepisce queste attività. Ci può dare una chiave di lettura per iniziare?

PittaRosso – che oggi costituisce un grande polo dedicato alle calzature grazie all’integrazione con Scarpe&Scarpe a seguito dell’acquisizione delle due aziende da parte di RSCT Fund nel 2022 – ha sviluppato riguardo alla logistica un approccio di più ampia visione. La creazione di un nuovo team di regia che opera con la responsabilità di Strategia e Pianificazione nasce proprio dalla volontà di superare la tradizionale divisione tra le differenti funzioni aziendali e abilitare opportunità di collaborazione interna.

In che modo?

Ogni capo funzione ha degli obiettivi da centrare in termini di efficienza, produttività e riduzione dei costi. Lavorando secondo una logica a silos, questi obiettivi entrano facilmente in conflitto tra loro. Pensiamo, per esempio, agli attriti che tradizionalmente si creano tra la parte commerciale e quella logistica. Un’organizzazione di questo tipo, però, non porta vantaggi a nessuno. Abbiamo quindi introdotto un cambio di logica che supera la segregazione verticale all’interno dell’azienda e permette di agire in base a un’unica strategia condivisa che, basandosi sulla trasparenza, armonizza le esigenze delle differenti funzioni.

Cosa significa tutto ciò dal punto di vista della logistica?

Significa riconoscere che la logistica non è un servizio isolato, ma rappresenta il cuore del retail e come tale deve essere pienamente integrata nella strategia aziendale. Il primo passo, quindi, è rivalutare la logistica e riconoscere che il suo impatto non si riduce solo all’ambito execution – in cui per anni è stata relegata – ma è parte attiva nel processo di proporre soluzioni di business efficaci, a beneficio dell’intera catena del valore.

Che cosa cambia con questo approccio?

In questo modo la logistica non si limita a sopportare e a reagire a vincoli, limiti e pressioni esterne, ma opera secondo obiettivi condivisi per assicurare la piena efficienza non di singoli segmenti, ma di un unico processo che attraversa la filiera.

Quali sono questi obbiettivi?

Garantire la massima efficienza in termini di stock e inventory, in primis, e assicurare il corretto timing di consegna, agendo, però, non in logica di cross docking puro, ma proponendo soluzioni di valore in base alle specifiche esigenze. Efficienza, infatti, non vuol dire necessariamente operare alla massima velocità, ma trovare modalità sostenibili per dare a ogni negozio la merce giusta nei tempi giusti. Per farlo al meglio, ovviamente, la logistica non può essere lasciata sola.

Cosa serve?

Servono una pianificazione corretta e una catena fisica pienamente integrata con il flusso informativo. Questa è la base, una base ancor più imprescindibile oggi che ci troviamo ad operare in un mercato in rapida e radicale evoluzione, in uno scenario complesso e volatile. Attualmente, la sfida maggiore è proprio nel forecasting.

Quanti in logistica vorrebbero la sfera di cristallo…

Io preferisco definire il forecasting come una bussola. Bisogna aver chiaro dove si vuole andare, definire una precisa pianificazione così che se poi il contesto cambia, si possano modificare i parametri contingenti, ma mantenere salda la rotta, senza perdersi. Solo una buona pianificazione consente di calibrare al meglio come, quando e quanto reagire. Altrimenti finiremmo persi come Alice nel Paese delle Meraviglie.

Quando incontra lo Stregatto?

Esatto. Alice si è persa e quando incontra lo Stregatto gli chiede quale strada debba prendere. Lo Stregatto risponde che dipende da dove vuoi andare; quando Alice ammette che non le importa dove andare, lo Stregatto risponde: “Allora non importa nemmeno quale strada prendi”. La stessa cosa è nel nostro lavoro, solo se siamo certi dei nostri obiettivi possiamo usare la pianificazione come una bussola nell’incertezza. È la pianificazione a guidare tutto.

Come?

Lo staff di Strategia e Pianificazione risponde direttamente al CEO. Possiamo quindi dire che la pianificazione guida tutto e tutti. Sottolineo: “guida”, ossia fa sì che tutti siano messi nelle condizioni ottimali per fare al meglio il proprio lavoro, orientati verso obiettivi comuni. La recente introduzione di differenti strumenti di Intelligenza Artificiale ci ha permesso di mettere a terra nuove strategie e abilitare nuove opportunità.

In che modo utilizzate l’AI?

Dal punto di vista di pianificazione e logistica, utilizziamo l’AI per ottimizzare gli inventari e essere così più efficienti nel replenishment dei negozi, anche sfruttando sinergie tra i punti vendita e spostando la merce all’interno della rete retail. In più, l’AI offre un ottimo supporto nelle attività di pricing ed è preziosa per la parte di analisi e forecasting.

Non solo, possiamo impostare e personalizzare dei veri e propri cruscotti per la lettura e il monitoraggio dei dati, ma abbiamo l’opportunità – combinando storici e proiezioni – di definire determinati fenomeni, comprenderne le cause e il comportamento e tracciarne possibili evoluzioni. Il valore più grande, a mio avviso, è la possibilità di affrontare i dati deep dive, molto velocemente e con grande accuratezza.

È questa la vera svolta?

Sono convinta di sì. Già prima disponevamo di tanti (troppi) dati ma il processo di raccolta ed elaborazione era molto lungo e l’interpretazione complessa, spesso da effettuare con strumenti frammentati. Oggi che l’analisi è più rapida e precisa, cogliamo i trend in atto con grande reattività e questo ci consente di organizzare un servizio più efficiente e meglio rispondente alle esigenze dei nostri clienti.

Quali sono queste esigenze?

Vediamo clienti sempre più guidati dal bisogno del momento e questo rappresenta una vera sfida per la pianificazione e per tutta la catena logistica. Il fattore meteo è oggi l’incubo dei retailer per l’impatto che ha sull’intero ciclo di attività.

Quando si dice che non ci sono più le mezze stagioni…

Sembra una battuta, ma può immaginare l’impatto che l’incertezza climatica ha su un’azienda come la nostra – e come tutte quelle del fashion – organizzata per season. Un impatto che va mitigato con strumenti che ci forniscano i dati necessari a capire come adattarci al cambiamento in modo sostenibile. Il rischio, altrimenti, è ricorrere in modo massimo alle promozioni, ma un’azienda per essere sana deve vendere a prezzo pieno almeno il 50% del suo stock.

Come vi state muovendo?

Stiamo immaginando i differenti possibili scenari e le relative plausibili risposte. Una strada potrebbe essere selezionare collezioni trasversali, indipendenti dal meteo. Oppure ci si potrebbe organizzare per gestire con più reattività e flessibilità i picchi in risposta ai diversi bisogni. Tante sono le opportunità al vaglio, ma la prima condizione da verificare è la sostenibilità di ciascun progetto nel breve e medio termine.

Da dove partire?

Già stiamo lavorando sull’ottimizzazione della supply chain riducendo gli inventari e guadagnando flessibilità. Fino allo scorso anno compravamo la merce 6-7 mesi prima della prevista distribuzione. Per il 2026 ci stiamo organizzando per posticipare gli acquisti e avvicinarli il più possibile al time-to-market e per farlo al meglio il ruolo della nostra logistica sarà fondamentale. In più, siamo al lavoro anche sul fronte delle referenze, ricercando il giusto trade off tra un’offerta completa e accattivante che sia al contempo sostenibile e non dispersiva.

La logistica ringrazia

Sicuramente evitare l’eccessiva frammentazione (nel 2025 PittaRosso e Scarpe&Scarpe hanno gestito più di 10mila referenze di cui 7mila di calzature) è un vantaggio per tutti. A guidarci è il punto di vista del cliente, ma restiamo in ascolto delle esigenze di tutte le differenti esigenze delle nostre funzioni esterne perché una reale efficienza si può ottenere solo considerando il contesto operativo nella sua interezza.

Un contesto che è diventato ancor più complesso con la recente acquisizione?

La merger tra PittaRosso e Scarpe&Scarpe ha abilitato interessanti opportunità di ottimizzazione, anche dal punto di vista della logistica. Il primo passo è stato consolidare tutte le operations in un unico hub, presso il magazzino di Broni dove disponiamo di una superficie logistica di oltre 40mila mq e una capacità di 25mila posti pallet. Questo ci ha permesso di ottimizzare i flussi e i trasporti, passando per esempio, da un servizio di groupage affidato a operatori terzi per l’aggregazione dei volumi, mentre oggi possiamo lavorare a carichi interi grazie alle sinergie di gruppo. In questo modo serviamo oggi una rete di oltre 300 negozi con 113 mila pallet in uscita all’anno.

Come avete integrato due differenti modelli logistici?

Nella precedente organizzazione c’erano due differenti magazzini, con diverse logiche di processo, uno gestito con personale interno e uno in outsourcing. Consolidando tutta la logistica in un unico polo, stiamo ottimizzando il costo del lavoro e favorendo le sinergie operative. A fare la differenza, però, è stato il nuovo approccio data driven e, come anticipato, la visione integrata di tutte le funzioni.

Ad oggi siamo impegnati nel completo consolidamento dei flussi e nell’efficientamento dei processi, ma abbiamo già ottenuto risultati importanti in termini di lead time, riduzione d’inventario e dei costi operativi. La chiave è stata mantenere ed esprimere il pieno potenziale delle expertise migliori di ciascuna realtà.

Francesca Saporiti

Estratto dell’articolo pubblicato completo nel numero di Dicembre 2025 de Il Giornale della Logistica