Quattro chiacchiere con Massimo Corradi – Supply Chain & Logistics Director di GranTerre: quando la complessità è ricchezza

 

Entriamo subito nel vivo: quanto è importante la logistica per il vostro Gruppo?

La logistica è sempre stata fondamentale perché GranTerre è un Gruppo che fa della distribuzione ai clienti il suo punto di forza. Noi lavoriamo su tutti i canali di distribuzione: serviamo la GDO, i discount, ma anche uno sviluppatissimo normal trade, con una rete di più di 150 agenti. E siamo presenti anche nel canale horeca: hotel e ristoranti ma anche mense. La nostra l’ambizione è quella di portare i nostri prodotti veramente ovunque.

Mi può dare qualche numero sui volumi che gestite?

Per quanto riguarda il fatturato, i due settori, formaggi e salumi, sono quasi uguali: 900 milioni per i formaggi e 1,1 miliardi per i salumi; come tonnellaggio,

invece le proporzioni sono diverse: 125 mila tonnellate di salumi e 70 mila di formaggi. I latticini hanno infatti un costo leggermente più elevato.

Quali sono stati i cambiamenti più recenti, dovuti anche alla crescita del Gruppo?

Io sono entrato in questo Gruppo, nato dall’aggregazione di diverse realtà aziendali, proprio per creare una supply chain comune, per arrivare al nostro cliente con una sola consegna. Per questo abbiamo armonizzato la logistica delle nostre aziende, unificando il punto di raccolta e di preparazione delle merci: un progetto tanto di servizio quanto di efficienza e, direi, anche di sostenibilità, perché risparmiamo un bel po’ di chilometri in consegna.

Quanto influisce su questo approccio logistico la collocazione territoriale della produzione?

Sicuramente siamo favoriti dal fatto che i nostri stabilimenti sono situati tutti nell’Italia settentrionale, dove si producono i nostri prodotti DOP e IGP: quindi l’area del crudo e del Parmigiano in Emilia, il San Daniele in Friuli, i prodotti Senfter in Alto Adige, e i salumi tipici della Toscana tra Reggello e Amiata. Questo forte legame con il territorio è senz’altro un vantaggio per noi, ma può essere anche un limite quando vogliamo vendere fuori dall’Italia e, ovviamente, non possiamo spostare la produzione.

Vi sono sensibili diversità, in funzione dei differenti rami in cui la vostra realtà è articolata?

Le principali differenze sono da ricercare nel fatto che gestiamo prodotti con shelf life differenti: il prosciutto crudo e il Parmigiano Reggiano, per fare un esempio, sono stagionati e possono avere scadenze fino a 12, 24 o anche 30 mesi. Altri prodotti, come gli affettati, hanno una vita commerciale di soli 28 giorni. In questo caso, la distribuzione chiede che, quando arriva al punto vendita, il prodotto abbia almeno il 70/75% di vita disponibile. Quindi dobbiamo fare in modo di arrivare sullo scaffale in cinque giorni al massimo, dal momento della produzione. Per queste referenze, che portano in parte i marchi delle nostre aziende e in parte le private label della grande distribuzione, occorre costruire una supply chain specifica, con un piano di produzione e una logistica molto veloce.

Come mai avete un solo magazzino per tutto il Gruppo?

Questa è un po’ una questione anche storica, legata a come è nata l’azienda, nel 2022. Il magazzino di Interporto era il magazzino dei Grandi Salumifici e aveva grandi spazi. Con le successive acquisizioni si è deciso di ottimizzare e di portare dentro anche tutti gli stock delle altre aziende. Ma poi le cose si sono evolute e adesso non dico che siamo stretti, ma incominciamo a fare fatica. Inoltre, va considerato che, per un’azienda da quasi due miliardi di turnover, avere uno stock tutto concentrato in un solo punto, è alquanto rischioso.

E cosa pensate di fare?

Vogliamo aprire stock anche al Sud. È un’idea che abbiamo da tempo ma che non siamo ancora riusciti a realizzare perché da un paio d’anni abbiamo iniziato il progetto di cambio di sistema informativo (stiamo passando a SAP) e finché l’informatica non è stabile non possiamo pensare di aprire un nuovo magazzino.

Avete altri progetti?

Vogliamo aprire un vero e proprio punto di stock anche in Germania, in Baviera, per avere maggiore sicurezza e anche velocità. Ormai, per arrivare in Germania da Bologna, con la situazione che c’è sul Brennero occorrono anche dodici ore di viaggio. E questo è sempre meno sostenibile.

Perché avete portato in casa la gestione del magazzino?

Principalmente, per valorizzare il ruolo della logistica come strumento di servizio. Riprendere in mano la preparazione e la gestione della merce deve diventare una delle leve con cui conquistiamo i clienti. Inoltre, dobbiamo tenere conto della situazione sociale e legale sulla gestione degli appalti e dei magazzini: abbiamo scelto di portarci tutta la gestione in casa per governare questo processo strategico ed assicurare ai lavoratori la correttezza di tutti gli adempimenti.

Come è stata la transizione?

È stata abbastanza complessa, sia perché è stato un vero e proprio cambio culturale sia perché abbiamo dovuto assumere ben 233 persone! E c’è voluto un po’ di tempo per creare una gestione efficiente e completamente autonoma.

Siete soddisfatti?

Sì, siamo molto soddisfatti. Ovvio, le difficoltà sindacali che ci sono a Interporto continuano a restare. Interporto è una zona calda, molto sindacalizzata, con tante sigle. Non è facile da gestire.

Che cosa fate per rendere flessibile la supply chain?

In un contesto variabile e altalenante come quello attuale, la flessibilità è fondamentale. E per renderci più flessibili abbiamo scelto, anche se può sembrare assurdo, di darci un’organizzazione molto precisa, meticolosa, quasi rigida. Abbiamo pensato che avere dei processi totalmente affidabili ci consente di gestire più agevolmente tutto quello che è al di fuori del normale. Se il 90% del flusso funziona quasi da solo, si può dedicare maggiore attenzione a quel 10% che è la volatilità di cui si di cui si parlava.

E poi?

Stiamo lavorando per realizzare un sistema integrato che includa previsione di vendita, pianificazione e produzione, gestione della schedulazione e della produzione della fabbrica. Questo ci garantisce maggiore efficienza, perché a ogni cambiamento in un punto della catena si vede immediatamente quello che accade al resto del processo, offrendoci la possibilità di fare simulazioni molto più rapidamente e quindi di essere più flessibili e più veloci.

Lei ha citato la digitalizzazione. Quale è il ruolo che voi assegnate digitalizzazione e l’automazione?

Fondamentale. Ma non è sufficiente digitalizzare. È necessario costruirci dietro dei processi. E occorre avere persone preparate culturalmente ad accettarla e a utilizzarla, perché altrimenti diventa anzi quasi controproducente. Quindi sì alla digitalizzazione, ma prima dobbiamo avere persone e cultura che ne sappiano fare il giusto uso. La digitalizzazione e l’automatizzazione dei processi devono servire anche a procurare più tempo alle persone per dedicarsi alle eccezioni, alle relazioni, ai rapporti con le altre funzioni e ai rapporti con l’esterno per allargare la filiera di lavoro e capire che cosa succede nel contesto senza perdere tempo nel dettaglio.

Giorgio Vizioli

Estratto dell’articolo pubblicato completo sul numero di Gennaio-Febbraio 2026 de Il Giornale della Logistica