Quattro chiacchiere con Marco Perona, Università degli Studi di Brescia: ripartire con resilienza

Professore Ordinario di Logistica Industriale e Supply Chain Management presso l’Università degli Studi di Brescia, Marco Perona ha una visione a 360 gradi sulle condizioni necessarie per ripartire. Senza fretta e con la consapevolezza che la strada è ancora lunga

Finalmente è arrivata la tanto attesa fase due: siamo pronti, secondo lei, per la ripartenza?
Non vorrei passare per pessimista e spero davvero di essere smentito dai fatti, ma io non credo che le aziende siano del tutto pronte alla ripresa delle attività.

 

Ancora niente luce in fondo al tunnel quindi?
Non dico questo, ma per ricominciare in modo sereno occorrono due requisiti: il primo è quello di poter contare su un sistema sanitario preventivo estremamente efficace.

In che senso preventivo?
Capace di identificare e segregare i nuovi casi alla loro immediata insorgenza, secondo il paradigma delle 3T: Test, Trace & Treat. Se queste capacità non ci sono, la riapertura delle attività e l’avvicinamento sociale possono diventare una bomba a orologeria.

E il secondo requisito?
Avere un numero basso di contagi e, purtroppo, non è questo il nostro caso, soprattutto in alcune zone d’Italia, penso a Lombardia, Emilia Romagna, Piemonte e Veneto.

I disciplinari diramati dalle amministrazioni centrali e ripresi localmente dovrebbero servire proprio per indicare alle aziende come muoversi per tutelare le proprie risorse in un momento ancora critico.
Prendere la temperatura, mantenere il distanziamento, rispettare le norme igieniche, indossare guanti, mascherine e tutti i dispositivi individuali di protezione sono misure fondamentali ma non sufficienti. Credo si debba andare oltre, credo che le aziende logistiche e non solo, per tutelarsi davvero, debbano fare uno sforzo ulteriore.

In che direzione?
Soprattutto nel breve periodo sarebbe necessario po’ di investimento e un maggior livello di attenzione.

Cosa intende in concreto?
Fare periodicamente i tamponi ai dipendenti, per esempio, sebbene sia un costo, permetterebbe alle aziende e agli imprenditori di tutelare i dipendenti e di mettere al sicuro la propria impresa. Non dimentichiamo che ci sono anche delle possibili ricadute di carattere penale in caso di interventi non tempestivi se una positività è riscontrata all’interno dell’azienda.

Sempre in ottica di tutela e prevenzione, anche il ridisegno degli spazi sta diventando un tema chiave.
Esatto e questo riguarda tanto gli uffici quanto le aree di produzione e logistica. Nel primo caso la progettazione degli open space è sempre stata pensata per favorire i contatti, gli scambi e quindi la circolazione delle idee.

Ora invece vale proprio il contrario.
Bisogna stare lontani, tenere le distanze. Affidarsi alla buona volontà dei singoli è molto rischioso. Nei magazzini e in produzione alcuni layout nascono già distanziati mentre altri, a causa di vincoli strutturali o perché la tecnologia che caratterizza l’attività aziendale lo richiede, prevedono la compresenza di lavoratori a breve distanza l’uno dall’altro. Poi vorrei portare all’attenzione un altro tema ancora sottovalutato…

Prego.
Tra le tante cose ancora da scoprire su questo virus c’è la sua resistenza a bordo del particolato: se così fosse, soprattutto nelle aziende meccaniche sarebbe necessario rivedere completamente il sistema di filtraggio e di condizionamento dell’aria. Non voglio generare allarmismo ma non vorrei neppure che si cadesse nella faciloneria. Stiamo vivendo un momento di inaudita difficoltà: nessuno è davvero pronto a gestirlo.

Qual è, secondo lei, l’aspetto più difficile da affrontare?
Come è stato sottolineato anche da diversi e autorevoli osservatori, siamo di fronte a un sistema complesso con enormi interdipendenze tra la sfera sanitaria, quella economica, quella sociale. Ne usciremo davvero quando troveremo una soluzione che abbracci tutti questi aspetti. Altrimenti il rischio è che le azioni decise per risolvere le criticità all’interno di un ambito, provochino la paralisi negli altri.

Nel frattempo le aziende cosa possono fare?
Innanzitutto prepararsi ad affrontare una situazione estremamente variabile: la fase 2 sarà potenzialmente a strappi.

In che senso?
Tutti abbiamo una grande volontà di “spingere” e di tornare alla normalità. Probabilmente si partirà di slancio ma non è da escludere che, magari localmente e in modo non generalizzato, possano verificarsi delle ricadute e dei conseguenti mini-lock-down per fermarle.

Quali sarebbero le conseguenze di uno scenario così instabile?
Prima di tutto una scarsa prevedibilità e forti variazioni della domanda, dovute all’eventuale inaccessibilità di alcune zone non solo a livello locale, ma anche su scala globale visto che il contagio, lo abbiamo già verificato, potrebbe procedere a ondate nei diversi Paesi e continenti, bloccando forniture essenziali per la nostra industria, o mercati di sbocco.

E in secondo luogo?
L’instabilità di un mercato perturbato dalla chiusura delle imprese che, purtroppo, non riusciranno a superare questo difficile momento. Per molto tempo probabilmente dovremo fare i conti con uno scenario a “macchia di leopardo”, a bassissima prevedibilità, all’interno del quale bisognerà muoversi in due direzioni.

Cioè?
La prima strada riguarda la riconfigurazione di una filiera che deve essere il più resiliente possibile per resistere anche in una situazione così perturbata e imprevedibile.

Essere resilienti vuol dire però tante cose…
Per esempio, vuol dire accorciare le filiere, avere delle alternative produttive e tecniche, avere delle scorte strategiche in posizioni chiave a cui attingere qualora mancassero forniture. Disporre anche di reali alternative di fornitura.

In questo scenario la ridondanza diventa un valore.
Proprio, ed è l’esatto opposto della filosofia di gestione lean. Dobbiamo, ahimè, diventare un po’ meno lean, forse un po’ meno efficienti ed efficaci, ma un po’ più attenti alla gestione del rischio.

Ha parlato di due direzioni: la seconda?
La seconda interessa i settori afflitti da un crollo della domanda, che, tipicamente, nei periodi di massima crisi colpisce di più i comparti legati ai beni durevoli. E quando la vendita del nuovo viene meno, l’unica strada possibile è quella di puntare sui servizi, sia tradizionali, come la ricambistica, sia avanzati e legati alla gestione di un prodotto intelligente e interconnesso.

Alice Borsani

Estratto dell’articolo pubblicato sul numero di maggio 2020 de Il Giornale della Logistica