Quattro chiacchiere con Claudio Mancosu, Head of Supply Chain & Operations di Henkel Consumer Brands: diamo voce alla logistica

Dal 2023 in Henkel Consumer Brands è nata una nuova area, Customer Collaboration & Supply Chain Excellence, a suo diretto riporto: con quale obiettivo?

Si tratta di un’area indipendente dalle altre, Logistica, Demand Planning e Customer Service, ma che lavora in un’ottica di collaborazione end-to-end, con l’obiettivo preciso di portare una visione esterna all’interno della supply chain e fare da ponte con i clienti.  Spesso quando si fa una revisione delle performance si considerano solo i classici KPI, ma non basta: per migliorare le performance e conoscerne le dinamiche che le influenzano, bisogna capire meglio le esigenze anche lato cliente. Da qui la necessità di dare vita a meeting di discussione con i clienti stessi. Il logistico non deve stare solo nell’operatività e nel magazzino, deve avere una visione più ampia, uscire e incontrare i clienti, cercare il confronto.

La forza della logistica collaborativa…

Credo moltissimo nella logistica collaborativa. Secondo me è fondamentale creare dei gruppi di lavoro al fine di mettere insieme sia i produttori che i distributori su quelle che sono le tematiche calde, che spesso sono delegate alla parte commerciale, sulle quali invece le operations devono avere un ruolo attivo. Mettersi insieme a volte diventa più efficace rispetto al delegare.

Oltre ai tavoli con Indicod-Ecr, stiamo frequentando in maniera importante i tavoli di lavoro del Politecnico di Milano: workshop utili per elevare il ruolo della supply chain anche da un punto di vista commerciale e non solo operativo. Spesso uno dei blocchi della logistica è proprio il fatto di non aver creato ancora dei tavoli di lavoro efficaci.

Su quali temi per esempio?

Penso al tema dell’attesa allo scarico: c’è una recente normativa che prevede il raddoppio della tariffa di costo sopra l’ora di attesa, che le aziende produttrici devono pagare ai trasportatori. Questo è chiaramente un tavolo di lavoro necessario per produttori e distributori: bisogna incontrarsi e capire come trovare più slot booking, estendere i momenti di scarico o ancora ottimizzare le frequenze.

La logistica collaborativa, quindi, è fondamentale per elevare il ruolo della supply chain e per far pesare in maniera prevalente il punto di vista della logistica. Ciò vuol dire mettere sul tavolo temi che possono influenzare sfide chiave quali sostenibilità, incremento dell’efficienza, etc.

A proposito, quali sono le principali sfide che la logistica sta attraversando?

Dal punto di vista logistico è un momento di profonda trasformazione. Un elemento che sta impattando molto è rappresentato dai nuovi dazi e dai conseguenti cambiamenti di rotte e trasporti internazionali, che poi possono impattare sulle logistiche locali. Ci sarà per esempio un crescente utilizzo delle tratte del Nord Europa, quindi per il nostro Paese sarà fondamentale capire come rimanere attrattivi rispetto a queste nuove dinamiche.

Cosa serve per affrontare la situazione?

Serve capacità di investire su strutture sempre più interconnesse con le tratte internazionali e spingere soprattutto sull’intermodalità. Teniamo conto poi che, anche se nel 2025 l’inflazione è diminuita a meno del due per cento, usciamo da un periodo inflazionistico importante, con conseguente compressione dei volumi. Alla luce di queste dinamiche, l’ottimizzazione di costi ed efficienze è sempre una priorità, insieme alla capacità di rinnovarsi attraverso la digitalizzazione del flusso end-to-end e alla conseguente capacità di dare visibilità a tutta la catena, da chi produce a chi distribuisce.

E poi c’è il tema altrettanto centrale della sostenibilità

Anche in questo caso la logistica deve essere attiva: bisogna sapersi evolvere dal punto di vista dell’uso di packaging sempre più sostenibili, ma che siano nel contempo robusti e resistenti durante il trasporto. Va trovato il giusto trade-off.

Stessa cosa dicasi per l’elettrico: per le aziende che devono fare tratte lunghe l’elettrico ha dei limiti sia in termini di costi, che sono più elevati, che di infrastrutture che mancano. Considerando poi i problemi con cui ci scontriamo, come le attese allo scarico, in Italia al momento non siamo ancora in grado di passare totalmente all’elettrico.

Cosa fa Henkel Consumer Brands per ridurre l’impatto ambientale?

Per quel che ci riguarda, premiamo sicuramente i fornitori che utilizzano biocarburante, che lavorano per la sperimentazione di soluzioni alternative ai carburanti tradizionali, con l’obiettivo di ridurre l’impatto ambientale senza perdere in efficienza e competitività. Ancora, incentiviamo il taglio dell’ordine, anche dal punto di vista commerciale, che è la prima cosa che la logistica può fare per mettere sulle strade meno mezzi. Nei nostri magazzini, infine, abbiamo investito sull’installazione di pannelli solari, sul riciclo dei materiali plastici e dei cartoni, sull’uso di luci a led e, dove possibile, sull’uso di carrelli con batteria al litio, preferendoli a quelli tradizionali.

Cosa caratterizza la supply chain di Laundry e Beauty Care di cui vi occupate?

Laundry e Beauty Care hanno una distribuzione diversa, ma Henkel Consumer Brands ha cercato di integrarle in maniera collaborativa, lavorando sul progetto 1-1-1 ovvero un ordine, una consegna, una fattura, per garantire efficienza non solo interna, ma anche esterna, per i nostri clienti, oltre che per decongestionare i mezzi e gli scarichi.

Come avete fatto nel concreto?

Abbiamo integrato le due distribuzioni, cosa non banale perché sul fronte Beauty Care, per esempio, abbiamo prodotti che devono essere trattati diversamente dal punto di vista logistico rispetto ai prodotti Laundry. Abbiamo dunque integrato i nostri magazzini in maniera full mix, incrociando i diversi flussi di picking e garantendo un carico unico al cliente.

Questo ha permesso di ottimizzare sia il taglio dell’ordine sia le frequenze d’ordine, con notevoli vantaggi in termini di sostenibilità.

Quali e quanti sono i vostri magazzini?

Abbiamo due magazzini. Il primo nel Nord Italia, a Lazzate, a una trentina di minuti da Milano, gestito da CEVA Logistics, che era già full mix e dove lavorano una cinquantina di persone. L’altro è nel Sud Italia, a Ferentino, dove lavorano tra le cinquanta e le sessanta persone tra dipendenti esterni ed interni Henkel. Si tratta di un magazzino integrato con la fabbrica, storicamente dedicato al laundry, diventato full mix da febbraio 2024.

Una scelta necessaria?

Visto che la nostra distribuzione commerciale è fatta di buying groups estesi con affiliati da Nord a Sud Italia, che si interfacciano con un’unica divisione, Henkel Consumer Brands appunto, abbiamo deciso di estendere il magazzino full mix anche a Ferentino per garantire a tutti i clienti un ordine unico e una consegna unica.

Tutto ciò ha richiesto degli investimenti importanti e un attento studio dei cambiamenti delle logiche di picking, di prelievo prodotti, perché ovviamente il prodotto laundry va più a full pallet, mentre il prodotto beauty va più a singoli strati o cartoni. Abbiamo lavorato poi sull’allineamento con i clienti, che hanno colto subito l’occasione: l’80 per cento di quelli che erano gli ordini beauty care ormai sono integrati in un unico ordine laundry.

Con notevoli vantaggi…

Certamente, sia in termini di efficienza che di sostenibilità, perché si riducono le frequenze di trasporto e si ottimizzano i carichi. Abbiamo ottenuto anche un aumento del taglio ordine medio di due pallet, puntando sempre più al carico completo. Ad oggi, abbiamo oltre il 50 per cento degli ordini già a carichi completi, rispettando le rotazioni dei clienti.

Gabriella Grillo

Estratto dell’articolo pubblicato completo sul numero di Novembre 2025 de Il Giornale della Logistica