Alla domanda riguardo quanto Kuehne+Nagel sia cresciuta negli ultimi anni, affrontando uno scenario di mercato particolarmente complesso, Ruggero Poli, Managing Director Kuehne+Nagel Italia, non risponde con dati di fatturato o di volumi gestiti, ma parlando del capitale umano della multinazionale svizzera, di quanto sia cresciuto non solo numericamente, ma anche e soprattutto nella valorizzazione di competenze e professionalità. In questa risposta è possibile leggere l’impegno che ha caratterizzato il percorso compiuto da Kuehne+Nagel nell’ultimo decennio e la rotta che sta seguendo per il proprio sviluppo.
“Credo che per comprendere il percorso fatto, più che un’istantanea del momento attuale sia utile ricostruire la strada fatta negli ultimi 15 anni, così come emerso in occasione dell’ultima edizione del Capital Market Day della società. Adottando questa inquadratura in campo lungo, vediamo che, nonostante le numerose disruptions affrontate – o forse proprio in virtù di come sono state affrontate – Kuehne+Nagel è passata da uno staff di circa 57mila persone a una squadra di oltre 80mila. È questo il miglior indicatore per parlare della nostra realtà perché noi siamo un’azienda di servizi e le persone sono il nostro capitale. Siamo cresciuti nei territori storicamente presidiati e abbiamo aperto e consolidato nuovi orizzonti operativi: da un focus principalmente europeo abbiamo ampliato ad Americhe e Far East, seguendo lo sviluppo e le evoluzioni delle supply chain globali. Siamo presenti oggi in quasi 100 Paesi in tutto il mondo”.
La capacità di stringere e consolidare relazioni
“Nell’aprile 2023”, prosegue a raccontare Poli, “abbiamo lanciato la strategia Roadmap 2026 che si basa su quattro pilastri principali: Kuehne+Nagel Experience, Market Potential, Digital Ecosystem, Living ESG”. Che cosa significano questi quattro marco-obiettivi nel concreto? “I quattro pillar della strategia ci permettono di prendere consapevolezza e polarizzare progetti che in alcuni casi erano già in atto e che acquisiscono così maggior consistenza e consentono un miglior focus. Per Kuehne+Nagel Experience intendiamo la qualità delle relazioni con i clienti e con le nostre persone. Il nostro impegno è di far vivere a chi lavora con noi e per noi – come nostro partner o come nostra risorsa – un’esperienza straordinaria, tutti i giorni. All’efficienza che ci contraddistingue da sempre affianchiamo oggi una muova attenzione alla parte emotiva”.
Che cosa vuol dire e perché è tanto importante? “Dato che il nostro lavoro è movimentare merci da un punto all’altro del globo, il nostro compito non può essere esente da problemi. Gestire problemi è parte stessa del nostro lavoro, altrimenti la professione stessa dei logistici non avrebbe senso”, spiega Poli con un sorriso. “È il modo in cui noi gestiamo queste criticità e la trasparenza con cui le comunichiamo al cliente, insieme alle soluzioni, a fare la differenza. Unita alla consapevolezza che nel nostro servizio noi agiamo in vece del cliente stesso e quindi le nostre prestazioni e il nostro modo di porci concorrono alla sua immagine. Puntando all’eccellenza, dobbiamo lavorare affinché ogni nostra persona partecipi con il medesimo impegno. Customer Experience ed Employee Experience sono le due facce di una stessa medaglia. La chiave per l’engagement delle nostre persone è migliorarne costantemente l’esperienza all’interno dell’azienda”.
Oggi la gestione del capitale umano è un tema strategico per le aziende che si devono premurare di attrarre talenti e di trattenerli, valorizzandone e aggiornandone competenze e professionalità. Questo in Kuehne+Nagel come avviene? “Implementando la parte d’intelligenza emotiva che pur da sempre presente in azienda non era ancora stata sviluppata in tutto il suo potenziale. Per farlo siamo partititi dal misurare il livello di soddisfazione dei nostri clienti e delle nostre persone perché, come sa ogni buon logistico, non si può migliorare nulla se non si misura. I feedback raccolti grazie alle survey che abbiamo lanciato negli ultimi anni – “Voice of the Customers” e “Voice of the Employee” – ci hanno permesso di tracciare la rotta per migliorarci seguendo indicazioni che non fossero i classici KPI, dove già avevamo ottimi livelli di performances, ma parametri complementari che contribuiscono alla percezione finale. Un esempio in tal senso? Da un paio d’anni abbiamo avviato il percorso “Great Place to Work” a livello globale e oltre 60 Paesi hanno già ottenuto la certificazione, tra cui l’Italia fin dal primo anno di avvio del progetto”.
Opportunità di crescita
“Un’area per noi fondamentale è quella della Diversità&Inclusione: considerare la diversità una risorsa non è parte di un percorso di acculturamento, ma è l’essenza del nostro modo di agire. Nel concetto di diversità come valore includiamo anche il dissenso, perché siamo convinti che anche nell’esercizio della capacità critica individuale vi siano opportunità di crescita per l’intera azienda. Questo approccio inclusivo si è rivelato vincente nell’affrontare importanti sfide, come l’avvio e la gestione dell’hub logistico europeo di adidas a Mantova dove in breve tempo abbiamo inserito oltre 700 risorse di lingue e culture diverse, con esigenze familiari e lavorative differenti. Per me che sono in questa azienda da oltre trent’anni, veder crescere il livello di engagement e soddisfazione è motivo di orgoglio, anche personale, perché sono convinto che stiamo procedendo nella giusta direzione e il mercato ce lo riconosce.
Ci impegniamo ad assicurare alle nostre persone un ambiente dove crescere e sperimentare differenti opportunità: in questo, il fatto di essere una multinazionale ci agevola perché permette ai giovani di fare differenti esperienze in altre business unit e anche all’estero e arricchire così il proprio cv pur rimanendo all’interno della nostra organizzazione”. Un’organizzazione che in Italia ha festeggiato lo scorso anno i primi sessant’anni di attività e può contale su un patrimonio di oltre 3mila persone che operano in 42 siti di cui 23 magazzini e 19 sedi per il freight forwarding”.
Francesca Saporiti
Estratto dell’articolo pubblicato completo nel numero di Giugno 2025 de Il Giornale della Logistica
