Quattro chiacchiere con Claudio Azzalin, CEO e Co-Founder di Movinlog: non più braccia, ma testa e cuore

 

Come si cresce e si compiono vent’anni in un settore che negli ultimi tempi è cambiato tanto velocemente e così radicalmente?

Movinlog quest’anno compie vent’anni, ma tutto ha avuto inizio quando io e Maurizio Errico, dopo aver maturato esperienze importanti presso big player del comparto logistico abbiamo iniziato a chiederci cosa servisse davvero al settore per assicurare un servizio di valore.

Cosa vi siete resi conto che mancava?

Il tema forte di quegli anni era l’handling, ma per l’esecuzione delle operations si ricorreva a cooperative cui veniva richiesto di fornire solo “braccia”. Lavoravamo in BRT, i volumi da gestire crescevano mediamente dell’8-10% ogni mese, e tenere botta a quelle crescite era complicato, anche e soprattutto sul fronte dei costi. Ho iniziato a guardami in giro per capire se ci fosse qualcuno in grado di darmi, oltre alle braccia, anche della testa: perché quando cresci così non hai solo bisogno di gente che muova pacchi, hai bisogno di qualcuno che ingegnerizzi il processo nel modo giusto.

E cosa ha trovato?

Il vuoto assoluto. Cercavo qualcuno che venisse da me, facesse un’analisi, mi aiutasse a rivedere i layout di magazzino, a individuare i colli di bottiglia. Non ho trovato nulla. Tutti proponevano solo braccia a un certo costo orario, senza chiedersi se quel processo fosse efficiente o meno. L’idea imprenditoriale di Movinlog nasce esattamente da questa carenza: partire dal processo, non dal costo dell’euro ora.

E il mercato era pronto ad accogliere questo nuovo approccio?

Il primo anno è stato duro. Abbiamo seminato, ma eravamo percepiti come qualcosa di troppo diverso, un’entità sconosciuta. La mentalità comune era ancora: “utilizzo una cooperativa così sono sicuro di tenere i costi bassi”. Però, la verità è che se il processo non è robusto e invece di 100 ore ne impieghi 200, il risparmio non c’è. Poi le cose hanno cominciato a funzionare, è arrivato il primo cliente, il secondo, il terzo. Essendo nati a Parma, il primo settore ricettivo è stato il food e il beverage. E lì abbiamo trovato tanto da fare sul fronte dell’efficienza. Abbiamo dimostrato di poter fare la differenza.

Cosa trovavate, entrando in quelle realtà?

Una grande differenza tra l’ambito produttivo, che aveva già una struttura organizzativa piuttosto efficiente, e quello che io chiamavo il medioevo della logistica. Situazioni allucinanti che, con il tempo, sono migliorate, ma che in alcuni contesti non sono cambiate poi così tanto. La nostra mission era: vai a mappare i processi, fai una fotografia dell’esistente, proponi un “to be” per vedere quanta efficienza è recuperabile. Da lì sono arrivati i primi clienti che ci hanno seguito su questa logica. E ci hanno aiutato, obtorto collo, anche alcuni consorzi cooperativi che sono saltati, perché se tutto è fondato sull’euro ora, da qualche parte quella sostenibilità si incrina.

Per dieci anni siete rimasti voi stessi in forma consortile. Come mai il cambiamento nel 2016?

Eravamo strutturati come consorzio di cooperative fin dall’inizio, e quella formula ha funzionato fino a quando, nel 2016, abbiamo partecipato a un tender importante. Lo abbiamo vinto dal punto di vista della qualità: prima classificati per la descrizione del capitolato e dei processi. Il cliente però ha scelto un altro operatore, dicendoci esplicitamente che eravamo una cooperativa e in quel periodo la cooperativa cominciava a essere sinonimo di “allerta zona grigia”. Era un momento in cui il settore era sotto i riflettori per le ragioni che sappiamo tutti. La scelta di diventare una Spa è maturata attraverso un percorso complesso, ma indispensabile per il nostro sviluppo.

Cosa è cambiato concretamente?

Moltissimo. I cambi appalto hanno preso un sapore completamente diverso. Quando arrivi come SpA in una situazione dove nel migliore dei casi stai subentrando a una Srl che fino a dieci giorni prima era una cooperativa – stessa sostanza, forma societaria cambiata – la differenza che percepisci tu e che percepiscono i lavoratori è netta. La nostra storia, la nostra reputazione di pagare regolarmente, di operare in modo trasparente, diventa immediatamente credibile. E questo ha un valore enorme, sia per i committenti sia per le persone che entrano a far parte della nostra organizzazione.

Il cambio appalto è spesso il momento più critico per un operatore logistico. Come lo gestite?

È una fase delicata, e nel nostro settore si tende a gestirla in modo molto sbrigativo: togli il giaccone giallo, metti quello rosso, è fatta. Noi facciamo una cosa che è un po’ anomala. Io e Sabrina Stermieri – Responsabile Risorse umane di Movinlog – andiamo in anticipo sul cantiere, con tutti i consensi e rispettando le tempistiche necessarie, e facciamo una vera presentazione dell’azienda ai futuri dipendenti. Spieghiamo qual è la nostra visione, consegniamo tutto per iscritto, e soprattutto ci mettiamo la faccia. Viene il datore di lavoro in persona a spiegarti chi siamo: è un approccio che fa subito la differenza.

Perché è così importante?

Perché per un lavoratore che da anni porta la stessa casacca, il cambio appalto può essere un momento personalmente difficile. Abbiamo ricevuto ringraziamenti da persone che ci hanno detto: non era mai capitato che qualcuno venisse a spiegarci cosa stava succedendo. Questo crea affezione. Le persone si sentono parte di una squadra, non oggetti da spostare. Ed è il motivo per cui negli ultimi due cambi appalto il tasso di passaggio dei dipendenti è stato tra il 98 e il 99%.

Un numero notevole per un settore con un turnover endemicamente elevato

Il turnover alto è una spia, non un dato neutro. Significa che qualcosa di profondo va modificato. Noi siamo riusciti a contenere l’assenteismo intorno al 7%, che per la logistica è un dato significativo. Quando sei orientato fortemente al processo e all’efficienza, perdere un lavoratore formato è un costo reale, per te e per il committente. Molto meglio investire su chi c’è, formarlo, gratificarlo quando lavora bene.

In questa prospettiva avete trasformato la figura del capocantiere in qualcosa di diverso. Come?

È stata una trasformazione lunga, che si sta finalizzando proprio in questi anni. Il capocantiere tradizionale è una figura operativa: sa come funziona il magazzino, conosce le persone, gestisce i flussi del giorno per giorno. Noi abbiamo investito tantissimo in formazione per trasformarlo in un responsabile di filiale vero, con il conto economico del cantiere in mano: costi del personale, costi delle attrezzature, efficienza, tutti i KPI necessari per governare il proprio impianto. Oltre a essere preposto alla sicurezza.

Un salto di responsabilità importante.

E di competenze. Oggi i nostri capi filiale accedono quotidianamente a tutti i dati di produttività sul sistema informativo (lavoriamo su Oracle) e controllano che tutto sia in linea con quanto previsto. Abbiamo cercato di costruire una periferia autosufficiente, perché nel nostro settore il top-down funziona fino a un certo punto: devi essere calato nella realtà, conoscere i flussi, i tempi di latenza, i problemi che dall’alto non si percepiscono. Facciamo una riunione mensile con tutti i responsabili di filiale – ci sediamo, ci confrontiamo verificando i numeri insieme – e nel tempo sono diventati un gruppo quasi autonomo che si organizza, si confronta, si aiuta.

Quanto pesa la compliance nelle vostre relazioni commerciali?

È il pilastro numero uno, ed è nel DNA dell’azienda fin dall’inizio. Applichiamo il CCNL della logistica, paghiamo gli enti bilaterali, siamo in ordine su tutto. Non c’è ambiguità. Questo ci ha permesso di lavorare sul processo invece che sul costo del lavoro, che è esattamente la scommessa da cui siamo partiti vent’anni fa.

Come lo dimostrate concretamente ai committenti?

Abbiamo adottato un modello di totale open book. Mettiamo a disposizione del committente una piattaforma digitale dove si logga e trova tutta la documentazione necessaria a dimostrare la genuinità dell’appalto, senza bisogno di alzare il telefono e chiedere una copia di qualcosa. È tutto lì, sempre aggiornato. E da quest’anno facciamo una cosa in più: ogni giorno inviamo ai nostri committenti il dato dell’ordinato fino al giorno precedente.

Francesca Saporiti

Estratto dell’articolo pubblicato completo nel numero di Giugno 2026 de Il Giornale della Logistica