Se i numeri sono indispensabili per capire le potenzialità di un’azienda, non sempre sono sufficienti a rivelarne l’essenza.
Nel caso di ManHandWork per esempio, fermarsi all’analisi dei dati di andamento – che, per inciso, sono molto lusinghieri – non permetterebbe di coglierne la vera essenza e il valore aggiunto che è in grado di esprimere.
Per arrivare a ciò è necessario partire dal suo DNA.
“Vivo la logistica da sempre”
“Vivo la logistica da sempre” ci spiega Marco Covarelli, fondatore e presidente dell’azienda torinese, specializzata nella gestione di progetti di appalto in ambito logistico.
“Mio padre, Lucio Covarelli: ha fondato negli anni Cinquanta una società di trasporti che, 20 anni dopo, è entrata nella rosa dei primi quattro player del settore. La mia avventura imprenditoriale nasce dopo la cessione, alla fine degli anni Settanta, di questa prima attività con l’apertura di una nuova società di logistica e distribuzione, rivolta alle aziende attive nel settore dei beni di largo consumo”.
Dopo anni vissuti da imprenditore e manager, sempre nell’ambito della logistica, Covarelli fonda, nel 2012 ManHandWork.
Gli anni dell’insourcing
Il posizionamento dell’azienda è la risposta ad una tendenza che ha iniziato a manifestarsi alla fine del primo decennio degli anni 2000: il ritorno di interesse, da parte delle aziende, a conservare il presidio diretto dei processi logicisti, considerati sempre più fondamentali nel raggiungimento degli obiettivi di business.
“Soprattutto nel largo consumo, tra la disponibilità del prodotto a scaffale la fedeltà al marchio vince la prima e molti committenti hanno iniziato a considerare un valore il controllo delle leve di processo: un cambio di mentalità che si è tradotto nella decisione, messa in atto da molti committenti, di portare in casa nei propri magazzini, lo stock, governando il processo tramite il proprio sistema informativo e creando una stretta sinergia con il partner logistico, a cui viene affidata l’esecuzione delle attività.”
In questo quadro, a fare la differenza è la capacità del fornitore di servizi di creare valore aggiunto, mettendo a disposizione il proprio know how nell’ingegnerizzazione dei processi.
“La richiesta di competenze organizzative e operative sempre più specifiche e qualificate ha portato a una selezione naturale della committenza: le cooperative vecchio stampo sono uscite dai giochi, altri, come ManHandWork, hanno avuto strada più facile da percorrere diventando partner sempre più strategici.
La prova di questo è che oggi sediamo al tavolo del committente per ripensare e ottimizzare insieme i processi.”
Le zone grigie
Nata come cooperativa, ManHandWork ha concluso proprio all’inizio del 2020 il cammino per diventare una SRL: “una scelta” spiega Covarelli “che semplifica la gestione delle attività e che ha accolto il favore di dipendenti e committenza, oggi molto più attenta rispetto a quanto lo fosse nel passato a come i propri fornitori gestiscono gli appalti e i propri lavoratori.
Un cambio di rotta che è merito, da un lato del lavoro svolto dalle autorità di controllo competenti che, in questo ultimo periodo, hanno scoperchiato situazioni critiche che perduravano da troppo tempo e dall’altro dal legislatore che, introducendo con la legge Biagi il principio della corresponsabilità ha modificato la sensibilità dei committenti, mettendoli in condizione di fare scelte attente. Il rischio è infatti che il conto di certe decisioni alla fine venga presentato e che sia salatissimo, dal momento che nessuno può più fare finta di non sapere quali siano le implicazioni di alcune scelte.”
Covarelli non è tipo da nascondersi dietro un dito: “il mondo delle cooperative spurie è un mondo che si regge in piedi perché mette le mani nelle tasche dei lavoratori e dello stato.
I contratti che regolano i rapporti di lavoro sono chiari e uguali per tutti e lo stesso vale per il costo del lavoro che, per noi, vale l’85% dei costi complessivi.
In un tender logistico, eventuali differenze tra le offerte degli operatori dovrebbero riguardare le spese generali che ogni azienda sostiene e il margine che si decide di inserire nel conto economico ma esiste un limite sotto cui non è possibile scendere senza uscire dalla legalità.
Sembra una sottolineatura superflua ma, per anni, nel nostro settore questa logica non è stata seguita”.
La competizione “sana”
Proprio la definizione di questo limite apre le porte a un universo di opportunità per chi è in grado di coglierle, dal momento che la competizione “sana” si sposta su un altro livello, ovvero sulla capacità dei player di creare spazi di ottimizzazione ed efficienza.
Nel caso di ManHandWork questo avviene partendo dall’analisi continua e quotidiana di tutti gli aspetti di ogni appalto. “Il nostro dipartimento di logistics intelligence monitorizza tramite cruscotti dedicati tutti gli elementi delle attività inbound: lo stoccaggio, il picking, gli abbassamenti. L’analisi di tempi e metodi genera una continua rimessa in discussione del processo in tutti i suoi aspetti: dal layout, ai mezzi utilizzati, dalle scaffalature ai flussi operativi.”
Ma c’è un altro aspetto fondamentale che caratterizza l’approccio di MHW: l’attenzione al fattore umano. “Noi non produciamo nulla, siamo un’azienda di servizi e le persone ne sono il centro. Lo abbiamo scoperto proprio nei giorni peggiori dell’emergenza Covid-19: la logistica è stata indispensabile per garantirei servizi essenziali e questo non tanto grazie alla tecnologia ma grazie all’impegno e al coraggio delle persone. Alla fine di ogni linea, anche della più automatizzata, serve una persona per caricare il camion ed effettuare la consegna. Ma qui si apre un’altra zona grigia perché se spesso di parla di sostenibilità ambientale ed economica, raramente, e a fatica, si parla di sostenibilità delle risorse umane.
Il fattore umano
Nel nostro caso, e non solo, la continuità del servizio è stata garantita grazie ai rapporti umani creati nel tempo con tutti i lavoratori che vanno incentivati e non solo economicamente.
Tutti i nostri impianti sono sempre stati operativi e, nonostante il tasso di assenteismo fosse – comprensibilmente -superiore alla media, siamo riusciti a gestire l’impennata dei volumi nelle piattaforme a servizio della GDO, della filiera alimentare e dei beni di consumo, capitalizzando il grande lavoro di fidelizzazione dei dipendenti condotto negli anni.
Alice Borsani
Estratto dell’articolo pubblicato sul numero di maggio 2020 de Il Giornale della Logistica
