Una supply chain globale offre un punto di vista ampio e privilegiato sulle trasformazioni che il mercato della logistica sta vivendo in questi tempi di radicali cambiamenti. Pietro D’Arpa, Vice President Supply Chain P&G ha condiviso una visione che si tinge sempre più di green

La logistica, da sempre abituata a lavorare lontana dai riflettori, sembra oggi essere alla ribalta. Cos’è cambiato?

Ciò che sta cambiando negli ultimi anni è la rilevanza strategica della logistica all’interno della supply chain. Lo sviluppo esplosivo delle vendite on line accelerato dalla crisi sanitaria ha ridefinito le priorità all’ interno della azienda. Oggi le aziende che vincono sul mercato sono quelle che hanno sviluppato un’eccellenza in ambito logistico.

Questo cambio di visione cosa implica?

La prima importante conseguenza è che si investe molto di più in termini di risorse sia economiche sia umane e questo alimenta una crescita esponenziale.

Vuole fare un esempio?

Pensiamo all’annuncio recente di Amazon e Wal Mart di investire ben 20 miliardi di dollari, solo negli Stati Uniti, per potenziare la propria logistica. Assistiamo a un’attenzione e a una volontà di investimento senza precedenti che si collega a un secondo fattore di cambiamento: la digitalizzazione.

Digital transformation?

Decisamente. Lo sviluppo della digitalizzazione sta cambiando radicalmente i processi logistici. Negli ultimi vent’anni anni il digitale è cresciuto in modo esponenziale e ha raggiunto un tipping point, entrando in maniera massiccia nella logistica. Track&trace, visibility, order management e pianificazione digitale hanno portato a un significativo aumento della produttività. Ma è soprattutto l’aumento della connettività lungo l’intera supply chain – tra carriers, suppliers e customers – ad aver operato una vera e propria rivoluzione.

Perché parla di rivoluzione?

La connettività ha creato trasparenza e visibilità lungo l’intera filiera logistica e ha abilitato opportunità prima impossibili.

A cosa sta pensando?

Penso ad esempio al trasporto internazionale via mare. Nell’Ocean freight siamo oggi in grado di sapere in tempo reale dove si trovano i nostri carichi e stimare con precisione i tempi di arrivo, così da poter agire con rapidità in caso di anomalie attivando tutti i diversi attori della catena logistica. Anche livello di pianificazione facciamo cose che prima sembravano impossibili.

Tipo?

Siamo in grado di sincronizzare gli ordini dei clienti con la produzione e con gli ordini ai suppliers, raggiungendo così un livello di efficienza che prima era inimmaginabile. Così come inimmaginabile è lo scenario che si sta delineando e che rappresenta il terzo fattore che sta fortemente influenzando il settore logistico.

Di cosa si tratta?

Del sempre più marcato squilibrio nei traffici internazionali. Uno sbilanciamento che la crisi sanitaria ha ulteriormente acuito con criticità che si sono riverberate lungo tutte le supply chain. Se oggi ci troviamo con la maggior parte dei container in Occidente  perché i flussi di import/export tra Asia e Occidente sono sbilanciati verso gli Stati Uniti e Europa, automaticamente un container diventa una merce preziosa e si impone l’utilizzo il più efficiente possibile di questi asset.

È questo un elemento che sta mettendo in grande difficoltà il commercio internazionale

L’impennata dei noli che sta facendo lievitare i costi del trasporto crea l’urgenza di utilizzare in maniera sempre più efficace gli strumenti a nostra disposizione, ripensando flussi e processi. I tre fattori fino ad ora analizzati rappresentano elementi che condizionano la logistica a livello globale, ma vi sono in più alcuni elementi di trasformazione peculiari del nostro contesto europeo.

Esclusivi?

Caratteristici quanto meno del mondo occidentale, ma soprattutto europeo. L’Europa, infatti, sta vivendo una trasformazione profonda della società: è sempre più difficile, per esempio, trovare persone disposte a lavorare nell’ambito del trasporto. È questo un problema strutturale che già oggi ha un impatto, ma che andrà ad aggravarsi nel breve-medio periodo. Nei prossimi  anni, nella sola Germania e mancheranno più di 60.000 autisti, la situazione è ’ancora più grave in UK (mentre per l’Italia la stima di Anita è che mancheranno 17mila autisti nei prossimi due anni, NdR).

È un problema di cui si dibatte molto, ma cosa si può fare?

È una questione complicata, ma il primo passo è utilizzare meglio gli asset che abbiamo, partendo dalle basi, ossia eliminare le empty miles, ridurre i tempi di attesa al carico/scarico, aumentare il vehicle fill rate… Ci sono tante cose che si possono fare e sono tutte collegate a un elemento chiave.

Ossia?

La sostenibilità. Tutta l’industria della logistica ha un considerevole impatto sull’ambiente e questo per motivi intrinseci, di ordine strutturale, sui cui è però possibile e doveroso intervenire. È una sfida che la logistica deve accettare e deve vincere.

Che carte abbiamo in mano per giocare la partita?

Sono tante le cose che si possono fare. Come P&G abbiamo lanciato il programma “Ambition 2030” che non è focalizzato esclusivamente sull’aspetto logistico ma affronta il tema della sostenibilità a 360°, nelle diverse fasi della supply chain e riguarda il business nella sua totalità. Un intero capitolo del programma è dedicato al trasporto e molti dei progetti lì riassunti sono già operativi o in fase di sviluppo.

Che obiettivi “ambiziosi” vi siete prefissati?

A livello globale, abbiano appena definito  la nostra strategia di “Net Zero” per il 2040. Per quella data Procter & Gamble si impegna a raggiungere la Net Zero Emissions  di CO2. Per quanto riguarda i trasporti abbiamo un obiettivo intermedio che è quello di ridurre il nostro impatto del 50% già entro il 2030.

Francesca Saporiti

Estratto dell’articolo pubblicato completo sul numero di Ottobre 2021 de Il Giornale della Logistica