Al Richmond Logistics Forum, Alessandro Amadio, Managing Director Operations & Supply Chain di Meccanica H7 e Leonardo Limongelli, Sustainability Transformation Deployment Director di Tetra Pak hanno raccontato una bella storia di partnership efficace
Come inizia questa storia?
Leonardo Limongelli: Negli ultimi cinque anni Tetra Pak ha affrontato una delle sue più grandi sfide nell’ambito della sostenibilità che è stata anche una delle più sfide più impegnative dal punto di vista logistico. Un esempio di come la sostenibilità, spinta da una motivazione legislativa molto forte, produce la necessità di una risposta logistica decisamente impegnativa.
Per comprendere appieno quanto fatto, una rapida fotografia di Tetra Pak: un’azienda che credo sia ormai nel quotidiano di tutti noi, quando apriamo un pacchetto di latte, un pacchetto di succo, etc. Impiega 25.000 dipendenti, è presente in più di 160 Paesi nel mondo e ha un fatturato di 13 miliardi di euro.
Tetra Pak fornisce materiale e macchinari per permettere ai nostri clienti in tutto il mondo di impacchettare 180 miliardi di prodotti ogni anno. Parliamo di circa 80 miliardi di litri di prodotto liquido impacchettati ogni anno. La sfida di sostenibilità è intrinseca a quello che fa l’azienda, perché quei 180 miliardi di pacchetti, una volta consumato il prodotto, devono essere riciclati.
Finché arriva una sfida nella sfida
LL: Nel 2019 in Europa arriva la disposizione del regolamento 904 conosciuto come “Direttiva della plastica monouso” o Single Use Plastic. Potrebbe sembrare una disposizione indolore, ma scopriamo che – pur producendo pacchetti in cartone – siamo vincolati ad una norma particolare: ossia che anche i pacchetti fatti di composito (nel nostro caso cartone, plastica e alluminio) devono mantenere il tappo attaccato al momento dello smaltimento. La sfida del tappo attaccato (tethered caps) è stata veramente irruenta anche a livello politico, è finita addirittura in campagna elettorale delle scorse europee. Ve lo ricordate? Soprattutto, la vera sfida è la data fissata dal legislatore. Il 3 luglio del 2024, infatti, tutti i pacchetti dovevano essere adeguati alla normativa. Quando è uscito il regolamento noi non avevamo fabbriche che producessero quel tipo di tappo, non avevamo i macchinari che facessero quel tipo di tappo, non avevamo gli applicatori, non avevamo nulla.
Quindi?
LL: In 5 anni dovevamo convertire 1.000 linee cliente e tre fabbriche di additional material a questo nuovo tipo di prodotto. Una sfida quantificabile in termini economici per oltre un miliardo di euro. Somma di due fattori, due sforzi di capex: mezzo miliardo riguardava l’adeguamento delle nostre fabbriche e la progettazione di tutti i nuovi macchinari o le modifiche ai macchinari esistenti per applicare i nuovi tappi? L’altro mezzo miliardo andava a carico dei nostri clienti, distribuito sulle loro 1.000 linee di produzione.
Parliamo anche di grandi gruppi. Per esempio, Danone, che è stata la sfida più grossa, rappresentava un investimento individuale del gruppo di quasi 14 milioni di euro per adeguare le loro 30 linee di impacchettamento.
A livello di impacchettamento, i nostri imballi utilizzano principalmente due tipi di chiusure: quelle applicate a fine processo e quelle preapplicate che sono le più utilizzate in Europa. Per applicare questo secondo tipo di chiusura serve un macchinario abbastanza complesso che si chiama Capper 40. Il nostro unico fornitore primario è Meccanica H7. Quante di queste macchine andavano ripensate e realizzate per far fronte alla nuova normativa? Ne servivano 247 in 4 anni.
E qual era la capacità produttiva media di Meccanica H7 per questa tipologia di macchina?
LL: Circa una a settimana. Veniva quindi richiesto un notevole sforzo dal punto di vista produttivo, ma soprattutto ogni macchina doveva arrivare in tempo utile. La sfida più grande, quindi, è stata capire come sincronizzare tutti i flussi. Cosa abbiamo fatto? Abbiamo scelto di non giocare di rimessa, ma di attuare un cambiamento profondo, “inventandoci” qualcosa di completamente nuovo.
Noi, come azienda, siamo abbastanza reattivi: avendo molti clienti con molte esigenze diverse tendiamo a rispondere alle esigenze del mercato, non a prevenirle. La scelta che qui abbiamo fatto è stata di anticiparle e di mantenere la flessibilità indispensabile a reagire anche alle potenziali crisi.
Criticità che da potenziali sono diventate reali
LL: C’erano, infatti, ulteriori elementi di complessità. Considerando le precedenti tipologie di chiusura, ogni eventuale modifica erano solo meccanica, non c’era bisogno di toccare nulla della parte di automazione del macchinario o dell’applicatore. Per rispondere alla nuova normativa, invece, si doveva produrre un nuovo macchinario con anche tutta la parte di PLC e sensori.
A tutto ciò si somma un ulteriore imprevisto. Ricorderete come tutto il 2021 e buona parte del 2022 siano stati tormentati dalla crisi dei semiconduttori: non arrivavano elettrodomestici e non arrivavano computer. Come superare anche questa criticità? Nella simulazione abbiamo suddiviso le linee da convertire in trimestri fino alla deadline di luglio 2024. Abbiamo quindi concordato con il nostro partner Meccanica H7 di riorganizzare il piano di produzione anticipando la parte meccanica e posticipando la parte di automazione, aspettando di uscire dall’incubo della scarsità di semiconduttori. dall’incubo. Quindi facciamo prima la parte meccanica perché non dipendiamo dai semiconduttori e poi ci spostiamo dalla parte dalla parte dell’automazione. L’impegno nella sincronizzazione dei diversi flussi è stato enorme.
Di quali flussi stiamo parlando?
LL: Da un lato avevamo le nostre fabbriche di additional material che dovevano gestire una fase mista, avviando la produzione di tethered caps e al contempo mantenendo i tappi tradizionali per tutti quei clienti che ancora non avevano fatto lo switch. Anche l’aspetto contrattuale non è stato banale: avevamo bisogno che i clienti ci seguissero nella conversione, ma non andassero troppo veloce rispetto alla nostra capacità di reazione. Dall’altro lato avevamo la nostra divisione PS&E, la nostra unità di supply chain di cui Meccanica H7 è parte integrante, e la divisione CSO – Customer Service Operation, ossia i nostri uomini sul campo. Per dare un’idea, per questa operazione di conversione ci sono volute quattro milioni di ore/uomo.
Qual è stata la timeline?
LL: A gennaio 2024 su 860 linee da convertire (delle mille totali, infatti, 140 avevano la conversione diretta con il solo tappo – ne avevamo fatte 605. Davanti a noi avevamo un percorso tacciato nei minimi dettagli che ci avrebbe portato ai risultati desiderati. Questo perché abbiamo potuto contare su un fornitore fidato, altamente competente, che ci ha supportato in ogni fase del cambiamento.
Qui entra in gioco Meccanica H7
Alessandro Amadio: Siamo una realtà specializzata nel settore della meccanica e dell’automazione industriale, all’avanguardia nella progettazione e nella costruzione di macchine, impianti completi e produzioni in serie di gruppi, macchine e moduli. Nata nel 1980, Meccanica H7 ha sede principale ad Ascoli Piceno e un fatturato tra i 30 e i 60 milioni di euro. Sessanta milioni sono stati il fatturato record originato proprio dal progetto che stiamo raccontando. Siamo abituati a lavorare su prototipi: il cliente ha un’idea e noi lo realizziamo. L’attività di progettazione è centrale, tanto da impiegare un team di oltre 40 professionisti sulle 150 persone totali.
Siamo presenti in differenti settori, ma Tetra Pak è il nostro primo cliente. Quando ci ha proposto questa grande sfida, ci siamo subito resi conto che non si trattava di una fida solo sul piano produttivo, industriale, ma implicava un vero e proprio cambiamento, un’evoluzione culturale.
Perché?
AA: Come anticipato, Meccanica H7 è sempre stata abituata a lavorare prevalentemente su prototipi o piccole serie, il primo passo, quindi, è stato superare la mentalità consolidata nel tempo e pensare a un progetto che lavorasse per serie. Sono due mondi completamente diversi. Parlando anche di logistica e supply chain, sono due dinamiche completamente diverse.
Che strategia avete adottato?
AA: Nell’approccio al progetto, abbiamo individuato 4 step: una preliminare identificazione della curva di implementazione con la valutazione della sostenibilità economico-finanziaria. Siamo poi passati ad analizzare vincoli ed opportunità, alla riorganizzazione della supply chain e alla realizzazione delle opportunità individuate.
Parlando di vincoli di sistema, arrivavamo, come detto, da un ritmo di una macchina prodotta ogni settimana. Teniamo presente che in media una singola macchina è composta da un migliaio di item, e ognuno di questi poteva portare peculiari criticità. Sappiamo che ci sono inefficienze visibili e quindi risolvibili e altri problemi che emergono quando aumenta la pressione da parte del cliente. Per questo abbiamo deciso di ripensare i flussi di approvvigionamento e passare dalla mono-fornitura alla pluri-fornitura per scongiurare possibili blocchi. Non è stato banale perché si tratta di produzioni specialistiche.
Come avete affrontato la sfida?
AA: Lavorando alla rimozione dei vincoli abbiamo utilizzato principalmente la teoria di Goldratt ossia la TOC – Theory of Constraints. Una volta risolti i vincoli bisognava verificare le possibili opportunità perché c’era da accontentare il cliente, ma da trovare degli efficientamenti per la nostra azienda.
A livello di supply chain, il lavoro di riorganizzazione è stato importante: abituati a gestire una macchina alla volta, un pezzo per volta, un item alla volta, abbiamo dovuto ragionare per serie. Siamo, quindi, partiti analizzando il lead time richiesto dal cliente confrontandolo con quello che riuscivamo a dare noi per capire quale fosse il punto di disaccoppiamento e lì inserire un buffer, dimensionando la SC in maniera analitica.
- Leonardo Limongelli, Direttore Globale della Trasformazione Sostenibile di Tetra Pak. Ingegnere Aeronautico laureato al Politecnico di Milano, Cavaliere Ordine al Merito RI. Oltre 30 anni di esperienza come Senior Manager in Automotive & Food Industry, dove ha guidato progetti innovativi e complessi. Come Head of Aerodynamic Operations di Ferrari F1, ha vinto 14 campionati mondiali (8 costruttori e 6 Piloti).
- Alessandro Amadio ha maturato esperienze significative nel settore della direzione aziendale e della consulenza manageriale, con un percorso che combina due lauree, un master e varie partecipazioni accademiche. Nel corso della sua carriera, ha gestito a livello internazionale complessi processi di operations e supply chain e guidato progetti di innovazione organizzativa. Tra i suoi interventi più rilevanti, la creazione di sistemi di benchmarking, lo sviluppo di modelli di pianificazione aziendale, la riorganizzazione di supply chain complesse e l’introduzione di modelli quali Lean Organization, World Class Manufacturing, Theory of Constraints, e Demand Driven MRP. Attualmente è Direttore delle Operations della Meccanica H7 e docente in programmi di formazione manageriale, di Supply Chain Management, Lean Production e WCM.
Francesca Saporiti
Estratto dell’articolo pubblicato completo nel numero di Ottobre 2025 de Il Giornale della Logistica
