Partiamo da una domanda che potrebbero sollevare i nostri lettori: perché parliamo di logistica con un CFO?

La visione dell’azienda dagli occhi del CFO è di tipo “trasversale”, cioè focalizzata sui processi che caratterizzano la vita dell’impresa e che sono, appunto, “trasversali”, cioè che riguardano varie aree funzionali dell’azienda, e che necessitano di essere ottimizzate. Oggi più che mai un CFO deve saper leggere l’intera organizzazione della propria azienda e i processi che la caratterizzano, conoscere le interrelazioni e le interdipendenze all’interno e all’esterno delle varie aree funzionali, per poter migliorare i punti di forza e lavorare su quelli di debolezza.

Che ruolo, quindi, può avere un CFO in relazione alla logistica?

Un CFO conosce le differenti funzioni aziendali, ma non è direttamente coinvolto nelle attività, quindi non “parteggia” per il magazzino o per il commerciale o per il punto vendita. Può assumere il ruolo di equilibratore tra tutte le funzioni coinvolte e, tramite l’analisi dei dati economici e finanziari, riconoscere il giusto valore a ciascuna funzione e far emergere – soprattutto nel caso della logistica – meriti e capacità che spesso restano nascosti.

Perché?

La logistica è un concetto ampio, che nasce dall’integrazione di una serie di flussi, attività e risorse che devono interagire ed integrarsi tra loro per garantire un processo efficiente. Inoltre la logistica è oggi una leva strategica, che può essere affrontata solo se contestualizzata in una visione il più possibile globale dell’azienda, sia essa una realtà industriale o commerciale. Soltanto dall’integrazione tra i flussi fisici ed i sottostanti flussi informativi relativi alla movimentazione dei prodotti nasce il concetto di “Logistica Integrata”, che rappresenta un tipico esempio della catena del valore di Porter.

È quanto avete fatto nella vostra azienda?

Expert Gruppo Somma, fondata negli anni ’60 da Gerardo Somma e consorziata al gruppo d’acquisto Expert Italy, è un’azienda specializzata nel campo della grande distribuzione di grandi e piccoli elettrodomestici, prodotti di elettronica di consumo, telefonia mobile ed informatica, articoli per il gaming e per il tempo libero, casalinghi ed articoli da regalo ed il mercato di riferimento è costituito prevalentemente dal territorio delle provincie di Napoli e di Salerno. La rete dei punti vendita rappresenta il vero punto di forza della società, una moderna ed organizzata realtà commerciale costituita da 9 Punti Vendita (sia all’interno di Centri Commerciali che “stand alone”), caratterizzati da una superficie di vendita media intorno ai 1.200 mq ed ubicati nei comuni di Castellammare di Stabia, Torre del Greco, Ercolano, Pagani, Nocera Superiore, Salerno, Pontecagnano e Battipaglia, che consentono una copertura capillare del mercato di riferimento. A novembre apriremo il nostro 10° Punto Vendita all’interno del nuovo Centro Commerciale Maximall Pompeii a Torre Annunziata. Nel 2018 abbiamo avviato un progetto di riorganizzazione della supply chain della nostra piattaforma distributiva al fine di ottimizzarne i flussi in una visione altamente strategica.

Quanto strategico?

Un dato per misurare la sua rilevanza strategica è rappresentato dall’incidenza dei costi della logistica sul prodotto interno lordo nazionale, mediamente tra il 10 ed il 15%, così articolata nei principali settori: GD/DO alimentare 15-20%, meccanico 10-12%, farmaceutico 5-6%. Nel nostro mondo, quello del trade dell’Elettronica di consumo (Technical Consumer Goods), siamo intorno al 4-5%. Un dato da non sottovalutare, poiché operiamo in un comparto dove le marginalità sono ridotte all’osso, caratterizzate da una forte competitività e dalla spinta promozionale. Nessuna azienda, quindi, può permettersi di abbandonare la logistica a se stessa. E per iniziare deve cominciare a guardarla con occhi diversi.

Come?

Non solo in termini di Centro di costo o, addirittura, esclusivamente in termini di spazio – il magazzino come realtà a sé stante – ma come un processo generato da attività e risorse impiegate. D’altronde, in che contesto è stato coniato il termine “logistica”? È un termine che nasce dall’ambito militare per identificare lo spostamento di uomini e mezzi. Proprio per questo dobbiamo tornare a guardare alla logistica come capacità di organizzare persone e risorse, creando valore per ogni attore della supply chain.

Tornando al progetto che avete realizzato, come è cambiata la prospettiva?

Partendo dall’analisi di scenario “as is” della nostra organizzazione logistica, abbiamo fissato gli obiettivi strategici da raggiungere (“to be”), migliorando i processi di approvvigionamento ed i flussi logistici in/out sino allo sviluppo ed all’implementazione di un modello matematico che ha consentito l’ottimizzazione delle scorte di magazzino – sia in logistica sia sui punti vendita – allo scopo, da un lato, di minimizzare i fabbisogni di capitale circolante operativo e, dall’altro, di ridurre il rischio di obsolescenza tecnologica. In questo modo, l’integrazione tra supply chain fisica e supply chain finance si è rivelata vincente.

Avete avuto dei partner in questo progetto?

Abbiamo beneficiato del Credito d’Imposta per attività di ricerca e sviluppo ex art.3 D.L. del 23/12/2013 n.145 e siamo stati assistiti, come partner certificato, dal Dipartimento di Scienze Aziendali – Management e Innovation System dell’Università degli Studi di Salerno. La chiave di volta, però, è stata coinvolgere tutte le nostre persone, orientandole verso obiettivi condivisi e misurabili.

In che modo il coinvolgimento delle persone ha fatto la differenza?

In ogni progetto il coinvolgimento delle risorse umane è fondamentale per la sua riuscita, in particolare quando si tratta di aree funzionali in apparente conflitto d’interessi. Siamo partiti da due aspetti chiave: la capacità, da un lato, di mettere a fattor comune le competenze e le esperienze professionali di ciascun ufficio trovando il giusto equilibrio delle rispettive esigenze e, dall’altro, di individuare indicatori di performance, i cosiddetti KPI, in grado di valutare l’andamento ed i risultati relativi al processo di approvvigionamento/supply chain, articolati – e questa è la vera novità – in base alle diverse funzioni aziendali coinvolte.

Spesso le esigenze delle differenti funzioni aziendali appaiono in conflitto tra loro, come si scioglie questo nodo? Come si portano le parti a un dialogo costruttivo?

Non nego che non sia facile, ma è una parte imprescindibile del processo di crescita delle nostre aziende. È necessario superare il concetto di massimizzazione dell’efficienza nel perimetro esclusivo della propria area funzionale, per ampliare e integrare il concetto di vantaggio comune. Serve sviluppare una cultura aziendale dove il singolo – a qualunque livello operi – si deve rendere conto che il proprio risultato non coincide necessariamente con il risultato per l’azienda nella sua interezza: la collaborazione è essenziale per condividere i benefici raggiunti lungo l’intera supply chain.

Da dove partire?

Introducendo logiche di MBO – Management By Objectives – ossia modelli di valutazione dei risultati e gratificazione delle risorse, che si basano sui risultati raggiunti a fronte di obiettivi comuni e condivisi. In questo modo tutti concorrono al medesimo obiettivo e a vincere è l’azienda con tutte le sue funzioni e persone.

Il progetto MOTTO si inserisce in questo approccio?

Il progetto si presta a rispondere alle variabili ed alle esigenze che caratterizzano il comparto dell’elettronica di consumo, che si trova oggi ad affrontare la sfida della multicanalità e dell’e-commerce, rappresentate dall’alta frammentazione degli ordini, dal moltiplicarsi delle referenze e dalla riduzione drastica dei lead time, unitamente alla rapida obsolescenza tecnologica dei prodotti e dalla volatilità dei consumi, cui si associano anche difficoltà di pianificazione e di riassortimento.  È molto complesso trovare il giusto mix tra la dinamicità dei prodotti da mettere in promo e i tempi lunghi che impongono le supply chain di taluni fornitori (soprattutto quelle ubicate nel Far East), anche per via di alcune disruptions lungo le catene di fornitura e/o di trasporto. Tutto questo non può essere lasciato in capo alla sola logistica.

Francesca Saporiti

Estratto dell’articolo pubblicato completo sul numero di luglio-agosto 2024 de Il Giornale della Logistica