Gli effetti della pandemia, la necessità di trovare nuovi assetti per governare il new normal, la voglia di creare un’azienda all’altezza dei sogni dei giovani di oggi che saranno i lavoratori di domani.
Fabrizio Airoldi, da gennaio alla guida di Geodis nel nostro Paese, traccia la rotta per un futuro non scontato, nel segno della continuità e della valorizzazione delle risorse

In un periodo complesso come questo, quali sono gli ambiti d’azione su cui si troverà impegnato nei prossimi mesi?
Partiamo dal presupposto che ho preso il timone di un’azienda sana, che conosco a fondo, con dei solidi fondamentali. Il percorso che intendo seguire è tutto nel segno della continuità e della valorizzazione delle risorse interne. Non ci saranno rivoluzioni insomma, ma dobbiamo essere pronti per affrontare la tanto attesa “nuova normalità.”

Come se la immagina?
Non sarà come prima della crisi ma, di sicuro, non può neppure essere come l’ultimo anno. E mi riferisco sia all’organizzazione interna, sia al mercato.

Partiamo dal primo punto: a tutte le aziende rimaste attive nei vari lockdown è stato chiesto uno sforzo enorme per adattarsi alle restrizioni imposte dall’emergenza. Anche voi lo avete fatto, ma a quale costo?
A tutte le risorse è stato chiesto molto in termini di impegno, flessibilità, responsabilità. Le nostre professionalità attive nel perimetro dei reparti Risorse Umane, Health & Safety e IT hanno garantito performance strabilianti nel corso 2020, e la sfida non è ancora finita. Ora il punto è quello di tenere alta l’attenzione e trovare modelli di gestione sostenibili.

Lo smart working è stato uno dei protagonisti del 2020. Si tratta, secondo lei, di un modello sostenibile?
Sì ma a patto di un profondo ripensamento. Cercare di fare da casa ciò che prima veniva fatto in ufficio viene chiamato smart working ma è un’accezione impropria. Io non sono contrario a logiche di lavoro a distanza ma è fondamentale capire bene in che modo farlo e come procedere per raggiungere gli obiettivi.

Passiamo al mercato: si inizia a intravedere la luce in fondo al tunnel?
Purtroppo non credo che usciremo dalla crisi dall’oggi al domani. Saranno necessarie una grande

Proviamo a guardare il bicchiere mezzo pieno: secondo molti osservatori, l’emergenza ha modificato il rapporto con i clienti e, in generale, tra gli attori della filiera in direzione di approcci maggiormente collaborativi. Conferma?

Posso risponderle onestamente?

Deve.
Se me lo avesse chiesto a giugno 2020 le avrei detto di sì. In risposta al ciclone che ci ha travolto, tutti ci siamo uniti e abbiamo fatto fronte comune: sindacati, lavoratori, clienti, operatori logistici… Ora la sensazione è che ciascuno sia ritornato, diciamo, a un approccio più individualista. Ma una cosa è decisamente cambiata in meglio.

Quale?
La percezione del ruolo della logistica, rivelatasi fondamentale nei momenti più difficili dell’emergenza e cruciale nella soddisfazione dei bisogni d’acquisto tramite il canale eCommerce.

Come si spiega allora il fatto che la logistica abbia meno appeal, a livello occupazionale e reputazionale, rispetto ad altri settori?
È vero: non siamo “sexy”. L’opinione pubblica spesso ci identifica in modo frettoloso con quelli che costruiscono magazzini dove prima c’erano prati, ci vede come responsabili di traffico e inquinamento… Ma siamo necessari e gli ultimi mesi hanno tolto ogni dubbio.

Come fare quindi per cambiare la percezione e valorizzare la funzione?
Da un lato agendo sulla comunicazione. Prenda la questione vaccini: il successo della campagna vaccinale è un caso squisitamente logistico, peccato non se ne parli quasi mai.

E dall’altro?
Alle aziende del settore spetta il compito di puntare sempre più su scelte sostenibili e a basso impatto ambientale a livello di magazzini, strutture, trasporti.

Come si conciliano eCommerce e sostenibilità?
A monte, in ambito di e-fulfillment, il nostro impegno è quello di migliorare i processi, cercare innovazione, lavorare sugli imballi e sull’ingegneria.

E a valle?
Favorire un cambio di mentalità proponendo soluzioni di consegna alternative e più sostenibili al trasporto a domicilio. Penso per esempio ai delivery point, a locker e a soluzioni intermedie e modelli ibridi già diffusi in altri mercati.

Lei ha lavorato in America (vedi carta d’identità) per diverso tempo. Quali sono le principali differenze, a livello logistico, rispetto al mercato italiano?
A parte le distanze, le problematiche di mercato sono molti simili. A fare la differenza è il valore – altissimo – dato alla professionalità e alla specializzazione delle risorse, la costante ricerca di innovazione e soprattutto un approccio molto orientato al cliente, ma altrettanto attento a preservare la dignità del mestiere logistico.

In che senso?
I tassi di redditività delle aziende del settore parlano da soli: negli Usa l’attività logistica è rispettata e pagata il giusto. La percentuale di contratti cost plus è altissima ed è considerato normale applicare un mark up ai costi perché è ciò che permette alle aziende di crescere e offrire un servizio migliore ai clienti. In Italia la situazione è molto diversa.

Il motivo secondo lei è strutturale o culturale?
In buona parte culturale ma è sulla parte strutturale che, finalmente, qualcosa sta cambiando: i vantaggi fittizi, che in passato si ottenevano agendo sul costo del lavoro, fortunatamente stanno venendo meno e la competizione, finalmente, si sta spostando su un altro livello

Alice Borsani

Estratto dell’articolo pubblicato sul numero di maggio 2021 de Il Giornale della Logistica